Corimon
Una de las empresas insignia de la economía venezolana comprendió -después del trauma de su casi quiebra que puede ser líder en el mercado sin correr los riesgos que la llevaron al borde del fracaso total
Lo de Corimon (Corporación Industrial Montana, C.A., en el pasado) no es cuento: la empresa amaneció un día casi al borde de la quiebra. Un trauma costoso en dinero para los accionistas y complejo para un país que se encontraba justamente buscando oxígeno productivo. En 1996, los responsables de restablecer los equilibrios de esta hasta entonces gran corporación nacional decidieron salir de la mayoría de sus operaciones internacionales, vender la gran parte de los activos no productivos, convertir parcialmente la deuda en acciones preferidas clase B para fortalecer el patrimonio, reprogramar la deuda de corto a largo plazo con vencimientos que estuviesen más de acuerdo con la generación futura de efectivo y, por supuesto, una significativa reducción de costos.
Eso implicó reestructurar deudas por 130 millones de dólares, dejando un remanente de 47 millones de dólares que fueron igualmente incorporados a las deudas de largo plazo. Para ello se utilizó el expediente de la conversión de deuda en acciones mediante la emisión de 4 mil 100 millones de acciones clase B, equivalentes a 79 por ciento del capital social.
Pero a partir del ajuste se acudió a una estrategia de recuperación del negocio programada en un plazo de tres años. Tres piezas constituyen los pilares de dicho plan estratégico: un novedoso enfoque de la comercialización, lo que llevaría a una mayor demanda de manufacturas, lo que a su vez exigiría mantener y fortalecer todas esas actividades con adecuados márgenes de rentabilidad; es decir, generar un flujo de caja con criterio de altas utilidades.
No fue suerte: Corimon se las ideó para incrementar su propia demanda, apoyándose en el concepto de contar con sus propias tiendas. Así nació el concepto de Construcentro, una cadena de hipermercados dedicados a todo tipo de artículo para el hogar. Una idea que nació en 1993, seguía las nuevas tendencias de la comercialización a nivel mundial. En 1995 estaban ya en funcionamiento las tiendas de Valencia y Maracaibo.
Sin pasivos
La crisis de Corimon estalla en forma de un problema de alto endeudamiento y baja liquidez para responder a dichas obligaciones. En marzo de 1996 la empresa debía 94 mil 680 millones de bolívares (constantes, a precios de marzo de 1997) en forma de préstamos y obligaciones financieras a corto plazo. La recuperación se entiende cuando se ve el nivel actual de los pasivos a corto plazo de la Corporación: pasan de 127 mil a 19 mil 500 millones en un año, y con ello el pasivo total se reduce a casi una tercera parte de lo que era en 1996, ubicándose actualmente en 50 mil millones de bolívares.
Por el otro lado, Corimon debió incrementar su patrimonio, como ya se dijo.
Fue llevado de casi 26 mil millones a poco más de 60 mil millones para marzo de 1997, de los cuales 52 mil 473 representan capital totalmente pagado.
Efecto de la recapitalización de la empresa, estos niveles han devuelto la confianza a las acciones de la Corporación. Pero, igualmente, ha sido de importancia la gestión financiera de los negocios.
¿Cómo, vendiendo apenas 67 mil millones de bolívares de abril de 1996 a marzo de 1997, Corimon se coloca en utilidades netas de 3 mil 474 millones? Esto hace retomar la estrategia en tres puntos sobre la que se construyó la recuperación. Aquí, el manejo del efectivo y la reducción de costos jugaron un papel fundamental. Los costos de venta se redujeron en 27,5 por ciento y los gastos de venta, administración y generales cayeron en más de 43 por ciento.
Otros elementos de gestión lucen relativamente estables, sobre todo si se considera el hecho de que las ventas totales de Corimon descendieron en casi una tercera parte con respecto a 1996. De hecho, los efectos y cuentaspor cobrar se ubican en 10 mil millones y el manejo de existencias en 13 mil millones. Donde sí --por el contrario-- se nota un movimiento importante es en las cuentas por cobrar a largo plazo, que caen de 16 a 9 mil millones de bolívares entre los dos ejercicios estudiados.
Menos activos
Tres importantes desincorporaciones marcan la pauta de la recuperación de Corimon: su empresa argentina, Colorín Industria de Materiales Sintéticos, fue vendida a Bemberg Investments, S.A., por 3 mil 500 millones de dólares.
La empresa Standard Brands Paints Co., en los Estados Unidos, se acogió a lo dispuesto en el Capítulo 11 del Código de Bancarrota para iniciar el proceso de liquidación. Finalmente, General Paints Co., de México, que fue vendida en marzo de 1996 por 4 mil 500 millones de dólares.
En términos globales, las pérdidas por venta y desincorporación de filiales representaba para Corimon casi 33 mil millones de bolívares, a lo que se agregan 17 mil millones adicionales como consecuencia de lo perdido en las operaciones de estas tres filiales extranjeras. Ese fue el mal negocio, y justamente lo que se descartó en el esfuerzo por levantar la empresa.
El gran apoyo de Corimon sigue siendo la pintura y sus productos relacionados: casi 48 por ciento de todas sus ventas provienen de ahí.
También lo es en materia de utilidades. Con las nuevas estrategias, la empresa se concentra una vez más en el mercado nacional, quedándose quizá con un pequeño segmento en el Caribe. Eso no impide que mañana se pueda ambicionar otros destinos. Pero lo importante es que se pudo salir adelante, aun en medio de la crisis, y que la recuperación ya se siente en la confianza de los inversionistas.
Cuando el fabricante vende
Corimon afirma que el secreto de sus hipermercados del hogar Construcentro está en la calidad, el servicio, precio y variedad en productos relacionados con la construcción, remodelación y decoración de hogares y edificaciones. "Las ventas de Construcentro las dirigimos al mercado 'hágalo usted mismo' y al de especialistas", asegura la memoria de la empresa.
La fórmula tiene varios componentes: la empresa asegura que la diferencia la pone lo que ellos llaman "asesores", un grupo de estudiantes universitarios capacitados y especializados para orientar al cliente durante su visita a la tienda. Pero también cuenta el hecho de que Construcentro está abierto todos los días de la semana, así como la variedad de ofrecer entre 35 y 40 mil productos en tres escalas de calidad.
La tienda se organiza en diez departamentos: materiales de construcción, artículos para el hogar, pintura y decoración, electricidad, iluminación, modulares, jardinería, ferretería, plomería y bocados. Disponen de diez mil metros cuadrados para dar comodidad y amplitud a los desplazamientos. Un centro de comida rápida y, según Corimon, se han ampliado las líneas en materia de lencería, electrodomésticos, hogar y pintura. A cambio de toda esa estructura, Corimon logra colocar en productos propios 18 por ciento de todas las ventas de Construcentro.
La última joya de esta corona es la nueva Construcentro de Caracas, con treinta mil metros cuadrados destinados a dar la mayor disponibilidad posible de todos estos productos. Para financiarla, Corimon accedió a un crédito de 2 mil 800 millones, otorgado por el Banco Caracas, a la vez que se obtenían mejores descuentos por parte de los proveedores y la extensión en 30 días adicionales los términos de pago.