Dinero 184: Apoyo profesional en tiempos de crisis

La actual contracción económica genera factores adversos para la contratación de empresas de servicios profesionales debido a la reducción presupuestaria. Sin embargo, estas mismas circunstancias convierten a las consultoras en grandes aliados. En el mercado venezolano, aunque es muy pequeño, la oferta resulta y pueden encontrarse empresas con experiencia internacional y con más de 30 años de experiencia en promedio.

Aunque los expertos internacionales auguran una reactivación de los servicios de consultoría en el ámbito mundial, en el caso venezolano la prudencia debe signar cualquier evaluación que se haga del sector. Y esto se debe fundamentalmente a que la evolución de las empresas de servicios profesionales en nuestro país ha estado muy ligada al desarrollo del aparato productivo nacional, al punto de que en muchas ocasiones su repunte o declive coincide con el impacto que sobre éste tienen los vaivenes propios de la economía venezolana.

"La consultoría constituye un servicio muy utilizado en épocas de movimiento de la economía, independientemente de que éste sea en dirección ascendente o descendiente", sostiene una investigación hecha por Míriam de Gouhman y Toni Beker para la Cátedra Prácticas Gerenciales del Instituto de Estudios Superiores de Investigación (IESA), quienes corroboraron esta teoría a través de una serie de entrevistas hechas a una muestra de empresas consultoras que operan en el país. Aunque el trabajo se sitúa en el año 1989, tomando como punto de partida los cambios económicos inducidos en el segundo gobierno de Carlos Andrés Pérez, sus conclusiones transcienden la coyuntura hasta sintetizar las características de las empresas consultoras del país. Las transformaciones que en los últimos 30 años se han dado en la política económica nacional, empujadas en ocasiones por las tendencias mundiales y en otros por las fuerzas internas, han servido de impulso para el crecimiento de la firmas de servicios profesionales en Venezuela, debido fundamentalmente a los procesos de adaptación que tienen que llevar adelante las organizaciones para adecuarse a la situación económica, ya que las empresas utilizan estos servicios como respaldo en la planificación y formulación de sus estrategias de negocio y para desarrollar e implantar nuevos e innovadores modelos para la solución de sus problemas.

A principios de los años 90, como consecuencia de la instauración de nuevos lineamientos de política económica basados en la competencia del mercado y la apertura comercial, el sector productivo nacional --que hasta ese momento se había resguardado en un modelo tradicional basado en la protección del mercado nacional--, se vio no sólo frente a nuevos conceptos y terminología económica, sino a una realidad gerencial que mostraba un liderazgo industrial poco preparado para manejar el cambio y generar riquezas operando con factores adversos. La necesidad de resolver los problemas planteados por la competencia internacional influyó, a su vez, en la diversificación del portafolio de servicios ofrecidos por las consultoras nacionales, las cuales comenzaron a constituirse en un apoyo de los gerentes nacionales para mejorar la competitividad de sus empresas.

Aunque la actual coyuntura macroeconómica venezolana, caracterizada por una desaceleración de la economía que afecta a todos los sectores productivos del país, genera factores adversos para la contratación de estas firmas, ya que las empresas programan sus metas financieras con base a la reducción de costos y al aumento de su eficacia, no deja de ser menos cierto que estas mismas circunstancias convierten a las empresas de servicios de consultoría en grandes aliados con el objeto de replantear las estrategias hacia el mercado.

Breve acercamiento. Datos de la Cámara Venezolana de Empresas Consultoras, Cavecon, indican que este gremio agrupa a 70 empresas con experiencia internacional y orientación ISO 9000, y con más de 30 años de experiencia en promedio. En este grupo predominan en su mayoría las firmas ligadas al área de la infraestructura física, en especial del sector energía y petróleo. El resto lo integran consultoras especializadas en áreas como la industria, telecomunicaciones y sistemas, ambiente, gerencia y recursos humanos. La capacidad instalada de las empresas afiliadas incluye cerca de 15.000 empleados, 8.500 profesionales y técnicos, y 15 millones de horas-hombre por año, así como una facturación doméstica promedio de más de 8 millones de horas-hombre durante los últimos cinco años.

Sin embargo, esta visión del sector de los servicios profesionales ha quedado desactualizada según lo señalan representantes de la propia Cavecon, debido fundamentalmente a la incapacidad del gremio para ofrecer cifras veraces con las cuales poder determinar la situación actual de las empresas que operan en el sector.

El estudio de Goihman y Beker hace una generalización aún más amplia del sector y utiliza la siguiente categorización: empresas auditoras-consultoras que prestan servicios de consultoría gerencial, consultoras puras y consultoras locales. Otra división que refleja las potencialidades de trabajo que tienen las consultoras nacionales se da con base a los procesos y actividades que atienden: consultoría en la gestión general y estratégica; en la gestión financiera; en la gestión de comercialización y la distribución; en la dirección de la producción; en la esfera de la administración de los recursos humanos; sobre tecnología de la información; consultoría en la dirección de la pequeña empresa y en el sector no estructurado; consultoría en el sector público, y consultoría relativa al mejoramiento de la productividad y el rendimiento. Finalmente, la consultoría social.

Según las áreas de servicios que ofrecen, las empresas que más solicitan éstos son: manufacturera, en más de 50%; sector financiero, en 25%; distribuidor o de servicios, 20%, y Gobierno en 15%. Generalmente las empresas consultoras puras se especializan en la atención de los clientes grandes y son contratadas por la alta gerencia, mientras que las auditoras llegan al sector medio empresarial. Las denominadas consultoras locales no tienen limitaciones para su contratación y generalmente sus contrapartes son los especialistas del área. Las formas de competencia generadas por la globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas necesidades, por lo que esta forma de clasificación de las consultoras puede resultar poco operativa en estos tiempos.

Hoy los clientes demandan especialización, por lo que las firmas consultoras están ofreciendo además del apoyo en la planificación estratégica y de negocios, servicios tecnológicos y de outsourcing o tercerización.

Por tratarse de sociedades de profesionales o compañías, los servicios de las firmas se facturan como honorarios profesionales, los cuales son determinados en función del tamaño o volumen del cliente y de la sofisticación de los sistemas de información que soportan sus cuentas.

Las fuerzas del mercado. Para tratar de hacer un diagnóstico actual de las empresas de servicios profesionales en Venezuela, se puede utilizar un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Al evaluar el poder de negociación que tiene cada uno de los actores, se observa que la rivalidad entre los competidores es palpable sólo en el segmento de las grandes firmas transnacionales, donde la evaluación con base a elementos como el prestigio genera la lucha por el liderazgo para diferenciar sus servicios del de sus competidores. De resto, la oferta resulta muy amplia.

La atomización actual, en especial de las firmas medianas o pequeñas, y de los servicios especializados, hace más difícil la competencia con base a estrategias de precios o acuerdos tácitos y coadyuva en un equilibrio en términos de costos, ya que son numerosos los oferentes.

David Uzcátegui, presidente de Consultores Independientes EGT, empresa de capital nacional con amplia trayectoria en el negocio, refiere que el mercado venezolano es muy pequeño lo que influye en que la mayoría de las empresas consultoras sean medianas o pequeñas. "Aún las grandes siguen siendo pequeñas", por lo que barreras para la entrada de nuevos competidores como la economía de escala en muy pocas ocasiones tienen éxito. "Las firmas grandes pueden vender estudios que hicieron en otras parte, cuyas soluciones resultan muy complejas, difíciles de adaptar e implementar, que no sirven al modelo venezolano y que en ocasiones pueden llegar hasta hacer fracasar a una empresa".

Mientras tanto, las pequeñas generalmente logran penetrar por los flancos, ya que no cuentan con gran capital para crear una imagen, publicitarla y mantener dominio del mercado. Comenta Uzcátegui que muchas veces la competencia se hace desde abajo, participando en licitaciones abiertas u ofreciendo los servicios a través de mecanismo de promoción directa.

Sobre quién tiene el poder de decisión a la hora de contratar una consultoría, Uzcátegui afirma que a veces son los tecnólogos de una organización quienes pueden adquirir la tecnología per se sin consultar cuál debería ser el diseño o el mejor sistema a ser instaurado para lograr la resolución de un problema u optimización de la eficiencia del negocio. En todo caso, el mayor poder de negociación lo sigue teniendo el cliente. "Los proveedores sólo pueden contrarrestar esto manteniendo una estrategia clara de diferenciación de su producto, lo que constituirá su capital más importante, y ofreciendo un personal altamente calificado".

Para Uzcátegui el negocio de la consultoría en Venezuela tiene sus ventajas. "En el país existen profesionales de muy alto nivel que están en una etapa de desarrollo madura y en su mejor estado de conocimiento", lo que nos da una ventaja competitiva como país, frente a naciones como México o Chile, los cuales desde hace algunos años han desarrollado un mercado y una capacidad consultora importante.

Cuándo activar una consultoría

Según Goihman y Beker las empresas acuden a una consultoría por:

Obtener una opinión independiente y novedosa acerca de la estrategia global de la compañía.
Obtener un consejo acerca de un plan específico que la empresa está considerando tomar (nuevo mercado, nuevo sistema de información).
Pedir un dictamen sobre cómo encarar las épocas de cambio (coping with change).
No saber qué hacer en el futuro.
Necesitar la obtención de un sello de aprobación sobre un curso de acción planeado.
Porque está de moda.

Una vez que una organización ha optado por apoyarse en los servicios de una empresa de servicios profesionales, puede esperar como beneficios:

Control estricto de la calidad.
Estructura formal.
Diferenciación de servicios y productos.
Cumplimiento y credibilidad.
Calidad del personal. –Cuidado en la atención al cliente.
En algunos casos, respaldo de consultoras mundiales.
Años de experiencia.
Compromiso con la solución del problema.

La consultoría perfecta

Se puede llegar a experimentar la sensación del éxito al realizar la difícil tarea de intentar resolver los problemas de las empresas. Basta cumplir con los siguientes requisitos:

Sea genuino y comparta cada fase de la experiencia con su cliente, no solamente los avances sino también los retrocesos y las dificultades. No se aísle por demasiado tiempo. Trate de obtener las respuestas apropiadas a sus preguntas. Discuta sus hipótesis con franqueza y realice frecuentemente informes preliminares. Evite los dictámenes. Valide sus opiniones con la visión de otros menos comprometidos. Consulte sus apreciaciones externamente y mantenga abierta una línea de asesoría con alguien de mayor experiencia.
Sea sistemático y cumpla con cada uno de los requerimientos de la tarea en cada fase del proyecto. Aborde con serenidad y determinación cada una de las etapas de la consultoría y formúlese una estrategia. Cierre efectivamente el contrato, negocie claramente las condiciones y no evite conocer a sus contrapartes. Garantícese el tiempo suficiente para recopilar los datos, indagar sobre el estado del sistema y realizar un diagnóstico inicial.
Sea pragmático y proponga siempre una solución basada en información bien elaborada y mejor discutida. Enfóquese en el "aquí y ahora" y nunca caiga en la trampa de tomar el problema como algo personal. Visione los resultados que van a ser la consecuencia de sus recomendaciones, sin evitar los posibles inconvenientes y la presentación de nuevos problemas.
Actúe siempre responsablemente y ponga sobre la mesa las consecuencias éticas y prácticas del diagnóstico preliminar, del proceso de intervención y de las recomendaciones que se vayan a hacer.

V.M.


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