Dinero 184: El razonamiento plausible

Tal y como lo confirma Antonio Cova en la entrevista que se le hace en este mismo número, no se puede llegar a ser un buen consultor si no se tiene una especial predilección por las novelas y las películas de misterios y detectives. Efectivamente, así es. Para demostrarlo, vale la pena que nos paseemos con detenimiento por la introducción que el insigne escritor Edgar Allan Poe hace en su cuento Los Crímenes de la Calle Morgue.

En ella va construyendo detalladamente el concepto de pensamiento analítico, "esa actividad moral que se ejerce en el hecho de desentrañar" y por la cual el analista "consigue satisfacción hasta de las más triviales ocupaciones que ponen en juego su talento. Se desvive por los enigmas, acertijos y jeroglíficos, y en cada una de las soluciones muestra un sentido de agudeza que parece al vulgo una penetración sobrenatural. Los resultados, obtenidos por un solo espíritu y la esencia del método, adquieren realmente la apariencia total de una intuición".

Hay tres talentos ineludibles cuando se quiere describir a un analista exitoso. El primero de ellos, una gran capacidad para prestar atención a las variables –movimientos estratégicos, cambios en el entorno, variaciones en los valores y apreciaciones–. "Si se flaquea un solo instante, se comete un descuido, cuyos resultados implican pérdida o derrota".

El segundo es la perspicacia, útil sobre todo cuando el descubrimiento y la solución de un problema organizacional es el resultado de algún esfuerzo de inteligencia. Cuando los actores se encuentran en igualdad de condiciones, ninguno de ellos tiene una ventaja decisiva y por lo tanto la jugada final es resuelta por aquel que tenga "una mayor capacidad para penetrar en el espíritu del competidor, por lo tanto, se identifica con él, y, con no poca frecuencia, descubre de una ojeada, los únicos procedimientos (a veces en realidad absolutamente sencillos) por los cuales puede inducirlo a error o arrastrarlo a un cálculo equivocado" que lo descubre en sus intenciones y también en las consecuencias que se derivarían de sus actos.

El tercer atributo imprescindible es la pericia, entendida como la capacidad para resolver exitosamente series de problemas sobre la base de "una comprensión de todas las fuentes de donde se deriva una legítima ventaja. Estas fuentes no sólo son diversas, sino también multiformes. Se hallan frecuentemente en lo más recóndito del pensamiento y son por entero inaccesibles para las inteligencias ordinarias". Supone por tanto la capacidad de zanjar dificultades que ocurren fuera de los límites de la pura regla, apoyado en una capacidad peculiar de observación e inferencia que le permite concentrarse rápidamente en lo que justamente debe ser observado.

Un analista competente no se limita a examinar el problema en sí, sino que extiende su escrutinio a los involucrados, aunque a primera vista parezcan extraños a la situación en estudio. Examina sus fisonomías, las compara cuidadosamente, se fija en el modo como se distribuyen las responsabilidades y el trabajo, y las relaciona con el desempeño y la valoración que unos y otros le otorgan. Se da cuenta de cada una de las variaciones de los rostros a medida que avanza la exploración, lo que le permite ir desarrollando un gran número de ideas por las diferencias que observa en las distintas expresiones de seguridad, sorpresa, triunfo o desagrado.

De la manera como un actor concreto plantea una alternativa de solución, el analista podrá inferir si la misma persona podrá asumir retos mayores. "Una palabra casual o involuntaria; los actos fallidos que resultan de observar una actividad; la ansiedad o la indiferencia que acompañan la acción cuando se quiere ocultar; el orden y la disposición de los objetos de trabajo; la perplejidad, la duda, el entusiasmo o el temor, todo ello facilita a su aparentemente intuitiva percepción indicaciones del verdadero estado de cosas". Cuando un consultor experimentado ha tenido la oportunidad de "dar las dos o tres primeras vueltas, conoce completamente los juegos de cada uno, y desde aquel momento echa sus cartas con tal absoluto dominio de propósitos como si el resto de los jugadores las tuvieran vueltas hacia él". No puede esperarse que estas aptitudes sean solamente el producto del ingenio, o de una virtud especialmente concedida por los dioses a sus discípulos más privilegiados. Poe termina su magistral introito resolviendo ese aparente dilema. "El poder analítico no debe confundirse con el simple ingenio, porque mientras el analista es necesariamente ingenioso, el hombre ingenioso está, con frecuencia, notablemente incapacitado para el análisis. Entre el ingenio y la aptitud analítica hay una diferencia mucho mayor, en efecto, que entre la fantasía y la imaginación, aunque de un carácter rigurosamente análogo. En realidad, se observará fácilmente que el hombre ingenioso es siempre fantástico, mientras que el verdadero imaginativo nunca deja de ser analítico".

Leyendo las primeras páginas de este cuento de misterio, crimen y horror, escrito en algún momento de la primera mitad del siglo XIX, podemos además sacar la conclusión de que el pensamiento y la acción de un consultor están estrechamente vinculados en forma de ciclos continuos que les permite actuar si la información o el entendimiento es incompleto y cuando resulta fatalmente necesario seguir discerniendo para reducir la incertidumbre que en general caracteriza a los problemas importantes.

Es lo mismo que D. J. Isenberg (1986) conceptuó como el Proceso de Razonamiento Plausible en una secuencia de cuatro pasos:

1. Comprender distintivamente un fenómeno que se presenta sorpresiva y problemáticamente.

2. Aprovechar los datos que se poseen con el fin de especular sobre la nueva situación. Comprobar la validez de cada una de las especulaciones contra datos e hipótesis que ya existen, y contra nuevas formas de organizar nuevos datos.

3. Buscar en el exterior de la organización la información que nos permita confirmar o refutar una de las especulaciones, con el fin de mejorar el grado de certeza con la que se van a tomar las decisiones ulteriores.

4. Emprender una acción, aun cuando la situación no se comprenda completamente, y esperar los resultados preliminares para determinar los pasos ulteriores.

De lo que se trata entonces es aprender una forma de razonar que le permita al consultor –y también a los gerentes– percibir los ambientes organizacionales, sus identidades y sus acciones; poder construir representaciones adecuadas sobre la forma en la que el personal de una organización agrupa experiencias, selecciona significados y retiene interpretaciones sensibles y, finalmente, cómo se pueden desencadenar acontecimientos importantes que son instigados por creencias o por acciones.

Así no habrá interrogante frente a la cual no podamos intentar una respuesta. Tal y como lo formuló con una belleza literaria singular Sir Thomas Browne en El Entierro en la Urna ¿Qué canción las sirenas cantaron, o qué nombre tomó Aquiles cuando se escondió entre las mujeres? Aunque sean estos problemas arduos, no se hallan fuera del alcance de toda conjetura.


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