“Se miente más de la cuenta por falta de fantasía: también la verdad se inventa”

-Machado,  Proverbios y cantares

No obstante, las condiciones del entorno no suelen ser tan plácidas y auspiciosas. Sabemos que en algunos casos el contexto varía, y  en otros se transforma radicalmente. En los primeros se pueden proponer escenarios y probabilidades, mientras que en los segundos poco se sabe, y como el caso venezolano ha demostrado, ello se debe a la falta de buen juicio de los conductores de la política económica. Como las organizaciones suelen ser estructuras torpes a la hora de asumir los cambios, siempre cabe formularnos dos preguntas. ¿Cuáles son las condiciones para que esos cambios sean posibles? Y ¿cómo pueden darse los procesos de cambio sin fracturar la estructura y el liderazgo?

Las organizaciones son estructuras de cooperación montadas sobre un sistema de previsiones para asegurar que la delegación del trabajo tenga éxito. Esa es la razón por la cual se necesitan las rutinas, los procedimientos y procesos, la estructura jerárquica y la disciplina. Todos ellos ratificadores del viejo apotegma de Henry Fayol de que la autoridad es “el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”. Se espera que por esta vía, lo previsto se cumpla.

Hay un primer requisito para lograr la flexibilidad organizacional que es necesaria como condición para asumir los cambios. Es asumir que hay una porción de la realidad que es imposible de prever, por más cálculos y aproximaciones precisas que quieran hacerse hacia el futuro. Siempre habrá eventos sorpresivos frente a los cuales se tendrá que improvisar.

Frente a la incertidumbre es muy fácil que el liderazgo se quiebre por la perplejidad. Pero hay algunas organizaciones que han aprendido a enfrentar exitosamente este tipo de. Sectores como la aviación civil y militar, energía nuclear y medicina crítica son tres buenos ejemplos. Todos ellos deben permanecer en funcionamiento, independientemente del tamaño de la emergencia y de la presión que ésta ejerza sobre los que tienen que tomar decisiones con rapidez. Lo que se ha podido aprender de las conductas exhibidas en muchos de los casos es que los decisores rápidamente se organizan en grupos donde la capacidad de experimentar y la experiencia se cruzan en una relación de trabajo con gran capacidad para comunicar, interactuar y confiar.  Estas tres son las variables críticas con las que se afronta una situación difícil. ¿Cómo pueden actuar así?

Al parecer, los equipos exitosos pueden pasar perfectamente de una estructura altamente formalizada a otra mucho más flexible que opera en los momentos de emergencia. En estos casos  sus miembros retan y revisan continuamente los diagnósticos y las evidencias disponibles mientras que los hechos transcurren y ponen a disposición una mayor información sobre lo que realmente está ocurriendo. En tanto el foco de la atención cambia rápidamente de las personas a los hechos, y esa es la forma en que termina siendo más importante para todos lo que está ocurriendo que las diferencias jerárquicas o los procedimientos convencionales. Cualquier diferencia en términos de autoridad se ausenta, y por lo menos mientras dura la crisis, a ninguno de los participantes le parece un dato relevante el atender a las formalidades que en otros momentos se imponen dentro de la organización.

Estudios recientes han demostrado que algunas organizaciones son más vulnerables a las crisis. Cuando criterios desacertados de productividad se imponen a la organización, se prioriza la rapidez y el ahorro, obligando muchas veces a dejar de considerar como probables aspectos que son cruciales. Muchas veces esas apuestas son el camino más directo al desastre. Sin ser especialmente pesimistas, todos tememos que si algo puede salir mal, saldrá mal.  Rober Bea, profesor del Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de California, en Berkeley, ubica una debilidad muy común en las organizaciones modernas. Ella ocurre cuando por razones de costo las empresas pierden competencias vitales al recurrir indebidamente a procesos de downsizing y outsourcing, y por lo tanto pierden la oportunidad de contar el caudal de expertos “in house” que son vitales al momento de enfrentar una situación crítica. Él argumenta que no es posible construir un equipo para el manejo de una crisis si no se le ha permitido a sus miembros la posibilidad de conocerse y crearse entre ellos nexos de admiración y estima hasta el punto de poder anticipar las reacciones y saber lo que están a punto de pensar.

A su juicio las crisis empeoran porque los equipos no tienen suficientes competencias para improvisar. Ocurren porque en el transcurso el desempeño es errado y se encadenan las equivocaciones, bien sea porque en ese momento afloran como oportunidades para la revancha aspectos de la organización que han venido funcionando mal, porque la comunicación es muy pobre o en razón de la cultura de la productividad lograda a cualquier costo.

Los casos en que las crisis no se transforman en tragedia son manejados por organizaciones que están constantemente alertas para captar rápidamente las primeras señales de las crisis. Sus procesos de selección de personal y la constitución que hacen de los equipos de trabajo se basan en la captación de gente talentosa, competente y emocionalmente inteligente. No dejan de invertir en hardware que les facilite organizar la información de tal manera que les facilite apreciar los primeros signos de turbulencia, y por supuesto, invierten en la gente, las desarrollan y protegen física y psicológicamente, evitando sobrecargas de trabajo  y otros elementos perturbadores de la atención. Sus equipos reflexionan constantemente, auditan, critican y están dispuestos para el feedback en aras de mantener la salud y la fortaleza de la empresa y la mejora constante de su gente y los procesos sobre los que se apoyan. Y no dejan nunca de entrenarse oportuna y sistemáticamente en la comunicación genuina y honesta, la única que permite construir equipos y organizaciones robustas.

De lo que se trata es de mantener las capacidades dispuestas para afrontar con éxito el trauma de una secuencia de eventos turbulentos y dificultosos. Se necesita fomentar las competencias personales y grupales para tolerar los daños y defectos, y resistencia suficiente para una rápida recuperación. De acuerdo al profesor Bea esto solamente se puede lograr encarnando en la organización cuatro elementos importantes:

-Configuraciones apropiadas: Ellas colocan los elementos adecuados en el lugar apropiado y en el momento correcto.

-Redundancia en algunas capacidades críticas: No permiten que las demandas superen la capacidad de procesamiento de la organización. Siempre está dispuesto “el aforo apropiado” para satisfacer las demandas.

-Ductilidad: Se adaptan, pero no se quiebran. Son flexibles a las variaciones sin que por ello no atiendan con eficiencia cada uno de los momentos.

-Asociación Apropiada a cada uno de los casos: Ellas se configuran para encajar adecuadamente en la situación que tienen que resolver. Si el caso es mantener la autonomía lo harán fácilmente. Si por el contrario necesitan fortalecer las redes e incrementar su asociatividad, también lo lograrán.

Nada puede asegurar el blindaje contra una posible catástrofe. Las crisis se desarrollan con mucha rapidez, y las presiones para tomar alguna decisión a veces contribuyen a los errores que luego se desencadenan. El detalle está en las alertas tempranas. Ello requiere una lucha continua contra nuestras propias asunciones. La verdad es que todos los modelos, planes y diseños tienen fronteras, condicionales y limitaciones que hay que comprender y administrar adecuadamente. Tampoco se debe caer en la trampa de la sobre simplificación. El contexto organizacional y los sistemas organizacionales son complejos, y sus interacciones son también irreductibles.

También las emociones son bloqueadores importantes para atender los efectos de la incertidumbre. Distorsionan la percepción mediante la negación, la evasión, el “wishful thinking”, la arrogancia, el orgullo, la intolerancia a situaciones ambiguas y el miedo al fracaso construyen errores que muchas veces pueden ser fatales.

La cultura también puede ser un obstáculo. Algunas de ellas castran la imaginación. Otras reprueban la comunicación franca, o desafían la innovación desde los sistemas de autoridad. Por lo general aquellas empresas que exaltan el silencio como virtud son muy frágiles a la hora de enfrentar cambios no deseados. Cambios en esos tipos de cultura se pueden fomentar mediante la práctica de la deliberación constructiva, permitir el disenso, provocar “tormentas de ideas” alrededor de la solución de un caso, y evitar los prejuicios de valor.

La capacidad de improvisación no es la mejor competencia de los improvisados. Como lo hemos demostrado, hay que crear las condiciones para poder atender con rapidez una situación inédita. Como ellas abundan en nuestra economía, y también en la política que define el ambiente empresarial venezolano, esa debería ser una de las principales preocupaciones de nuestros gerentes y directivos en los tiempos del singular socialismo del siglo XXI.