Un buen gerente es un profesional vacunado contra los mesianismos. Sabe que su papel dentro de la organización es manejar situaciones problemáticas, atenuar algunas de ellas, reconfigurar otras, pero nunca llegar al nirvana. Razones hay, y deberían ser obvias. Se trabaja con gente, los procesos son siempre aproximaciones imperfectas e inestables a una posibilidad de solución, y los entornos organizacionales son demasiado complejos.

Un problema organizacional se presenta cuando reiteradamente ocurre una situación indeseable, frente a la cual no contamos con una posibilidad clara de solución. No son incidentes aislados, sino situaciones recurrentes que tienen “dueño” y producen incomodidad. A diferencia de las dificultades técnicas, los problemas tienen la dificultad de vincularse con gente. En cada uno de ellos se expone la relación interpersonal y se sabe que se ponen juego criterios morales como la equidad y la justicia, así como la reputación y el buen nombre de quien tiene que decidir alguna medida.  Los que tienen que decidir saben también que se enfrentan con un criterio de eficiencia crucial: el resultado va a indicar si se resolvió el problema, cómo se resolvió y a qué costo organizacional.

Que los problemas tengan las características anteriormente señaladas no significan que los gerentes deban dejar de intentar resolverlos. Asumir una buena actitud al respecto, supone el sentirse involucrados, considerarse como parte interviniente, algunas veces con cargas subjetivas que no facilitan una aproximación productiva. Para hacerlo de la mejor manera vale la pena practicar una terna de preguntas que contribuyen a una mejor elaboración metodológica del caso.

La primera interrogante debería dar cuenta de lo qué exactamente ocurre. Adentrarnos en el caso requiere que se recaude información suficiente sobre en qué consiste el problema de la manera más concreta y detallada. En este estadio hay tratar de superar las sobre generalizaciones, la ambigüedad, el etiquetamiento prejuiciado y la preocupación improductiva, para poder constituir una narrativa lo más precisa posible de lo que está pasando.

La segunda incógnita que habrá de descifrarse corresponde al elenco de actores que están involucrados. Quiénes están implicados en la situación problemática, además del que sufre la dificultad, haciendo el esfuerzo de profundizar lo suficiente como para identificar actores pasivos pero igualmente importantes a la hora de provocar el conflicto.

El tercer paso es identificar cómo se llega a la recurrencia. De qué manera se reproducen una y otra vez las circunstancias que terminan causando el conflicto o la situación incómoda. De esa manera se puede atajar “aguas arriba” y disminuir los costos relacionados con la toma de decisiones.

No siempre es fácil actuar con tanta parsimonia. Algunas veces los conflictos tocan muy de cerca las fibras más sensibles de los que tienen en sus manos la posibilidad de resolver el problema. Cuando el costo es psicológicamente inabordable lo que realmente ocurre es la negación. Como la zorra, que concluye la fábula afirmando que “uvas están demasiado verdes”, los que así piensan salen momentáneamente de la exigencia pero con “el estómago vacío”. Ya hemos adelantado que la dignidad personal y el prestigio profesional se encuentran en juego, y algunas veces provocan un efecto perverso de mayores dimensiones que el problema original, porque la gente es libre de interpretar como quiera la inacción de aquel que está en la obligación de tomar cartas en el asunto. El “secreto a voces” se convierte de esta forma en un alud que puede ser capaz de convertirse en un ultimátum para el responsable de que un problema se mantenga invicto.

El segundo peligro es la parcialización interesada, entendida como el intento de cargarle la culpa a solamente una de las partes implicadas, dejando de lado cualquier objetividad y capacidad analítica e intentando elaborar mecanismos de autodefensa que encubren un mayor involucramiento de lo esperado, un “pase de factura” por situaciones que no tienen que ver con el caso considerado, o simple ansiedad. Pero montada la causa sobre los hombros de los demás, el corolario de la acusación puede transcurrir por dos vías igualmente cómodas y aparentemente cómodas. Porque siendo los demás los únicos culpables, hay que buscar una explicación plausible en la maldad o en la locura de quienes así se comportan. Surgen acusaciones sobre la escasa aptitud, fallas de inteligencia emocional, perversidad descontrolada, o algún desarreglo orgánico o mental que los inhabilita definitivamente. El que tiene el poder tiene la capacidad de organizar una trama y de juzgar la conducta de los otros. Pero eso no resuelve el fondo del problema que está perturbando la cotidianidad organizacional.

Los enfoques psicoanalíticos de resolución de problemas ponen el énfasis en la interacción, no en la actitud personal de los miembros. Es allí donde se encuentra el nudo gordiano que hay que intentar romper. El antropólogo Gregory Bateson propuso un concepto que a nuestros efectos puede ser muy útil para comprender el rol de la interacción por encima de las personas participantes de esas interacciones. Él llamó cismogénesis al “proceso de diferenciación en las normas de comportamiento individual resultante de interacciones acumulativas entre los individuos”. Un buen gerente debería intervenir el ambiente que produce interrelaciones inadecuadas que generan situaciones problemáticas, y no conformarse con sacrificar el “chivo expiatorio del momento”.

Se ha conservado un informe de un comandante de una unidad norteamericana que operó en Vietnam reportando que “a fin de salvar la ciudad, tuvimos que destruirla”. La moraleja que encierra esta alusión es determinante: “el remedio nunca debería ser peor que la enfermedad que intenta curar”. No es por tanto un problema de eficiencia, sino de efectividad organizacional. No es lograr una solución al precio que sea, sino mantener al sistema en pleno funcionamiento, con el menor costo posible. El poder lograrlo dependerá de los mapas mentales que los gerentes manejen.

El psicólogo Ramiro Alvarez propone que “un problema típico tiene una estructura determinada, una partitura que es posible objetivar si se tiene la suficiente lucidez como para distanciarse racionalmente de las resonancias afectivas desagradables que la situación despierta y adoptar el talante científico del antropólogo que se dedica a tomar nota, desapasionadamente…” El problema consiste en que aun siendo muy lógicos, generalmente partimos de premisas absurdas. El problema con la racionalidad son los límites cognitivos. No solamente es un problema de capacidad limitada para manejar demasiada información, también lo es el que los seres humanos no reaccionamos directamente frente a los acontecimientos, sino ante nuestra personal valoración e interpretación de los hechos. En este caso la realidad llega descompuesta por prejuicios, atribuciones, expectativas y sistemas cerrados de clasificación. El autor lo ilustra metafóricamente cuando dice que “la seguridad de la navegación depende de la fiabilidad del mapa. Lo malo es que los “mapas cognitivos”, lejos de reflejar arrecifes objetivos, están más bien plagados de escollos, asentados sobre prevenciones personales, a menudo sobredimensionadas”.

Un buen gerente debe darle sentido a las diferentes formas de solucionar los problemas. Esta afirmación debería inducir a pensar que no es solamente un problema práctico, debe tener también sentido pedagógico, permitir el aprendizaje y posibilitar nuevos espacios y calidades de interrelación. Con estas predisposiciones será mucho más fácil el romper con los círculos viciosos planteados entre el problema y las soluciones ineficaces, que la mayor parte de las veces son las culpables de que un gerente “se queme” y sea considerado como parte de los problemas y no de las soluciones.

Algunos creen indebidamente que romper con los círculos viciosos requiere de una clara determinación para tomar medidas drásticas. Eso no es lo que se ha querido significar. Al contrario, exige mayor capacidad reflexiva para estimar que efectos produce un estímulo considerado como solución. Y luego una mayor capacidad   heurística para intentar la novedad. La exigencia para adoptar esta forma de encarar las dificultades es tomarse el tiempo para replantear las interrelaciones más que debatirse entre medidas ejemplarizantes y una mayor brusquedad. Una organización sana aprovecha los recursos existentes y es razonablemente pesimista. ¿Cómo? No debe asombrarnos el que terminemos este artículo advirtiendo que no hay soluciones mágicas, que un problema insertado en la médula de la empresa no se atiende con propuestas cosméticas. Habrán de jugarse las piezas, moviéndolas con prudencia y jugando un juego que promete ser largo, pero que definitivamente puede ser fructuoso.