Buena parte de los esfuerzos de los gerentes está enfocado en lograr que la gente trabaje. Empero, todos los que tienen responsabilidades de dirección saben que esa tarea es ardua y a veces desalentadora, con resultados que no siempre son los óptimos, aun después de haber invertido tiempo y dinero en un conjunto de actividades que a primera vista prometen favorecer un cambio positivo en la disposición de la gente.

El mercado de asesoría gerencial está lleno de esas propuestas, a decir verdad, unas más extravagantes que otras. Recientemente una amiga me comentaba de su participación en una que ofrecía la solución al desempeño de los equipos de trabajo, teniendo como presentador a un escalador profesional muy exitoso, y presentando como telón de fondo una bellísima película sobre la amazonia venezolana. Pero incluso a ella le parecía difícil asimilar, a pesar de toda la majestuosidad del paisaje, y lo atractiva que resultaba la metáfora, cuáles podían ser las relaciones plausibles que se podían proponer entre la organización de una expedición al Himalaya y las extenuantes relaciones de trabajo.

Mi amiga tenía mucha razón en plantear ese tipo de dudas. Porque los contextos en los que se realizan estas actividades son substancialmente diferentes. Y no solamente me estoy refiriendo al meramente paisajístico, sino a los relativos a las condiciones psicosociales, donde ni los excesos de adrenalina ni el reconocimiento a la heroicidad de la acción están planteados. Por el contrario, el trabajo en las organizaciones tiene como elementos constitutivos fundamentales a la continuidad, la sistematicidad, la obediencia a procesos y estándares, el sometimiento a un régimen de autoridad y jerarquía burocrática, y la rutina entendida como la necesidad de hacer una y otra vez las mismas cosas, con las mismas personas, para obtener los mismos resultados. Efectivamente, no son lo mismo.

Y como no son la misma cosa, entonces las intervenciones organizacionales para mejorar el desempeño de las personas también tienen que ser diferentes en sus asunciones ontológicas, epistemológicas y metodológicas. Suponen un poco más de teoría y mucho menos especulaciones y elaboraciones metafóricas. Requieren que nos preguntemos con seriedad sobre la condición humana en el trabajo y cuáles son los motivadores reales a los que responde la gente para hacer lo debido,  vincularse con gente con la que a primera vista no tiene ninguna afinidad, y hacerlo subordinando el resto de sus expectativas, por lo menos en el horario laboral.

Comencemos por lo primero. La acción organizada de los seres humanos parte del supuesto de su condición cultural. Una larga tradición de pensadores sociales y de teóricos organizacionales ha coincidido en que el hombre inventó una forma de lograr sus objetivos que contemporáneamente conocemos como la división del trabajo. En esta división unos ganan más dinero y otros menos. Unos realizan actividades más agradables y menos esforzadas, mientras que otros realizan trabajos menos envidiables. Pero todas las labores que se necesitan, finalmente se realizan. En parte porque  rápidamente se inventaron justificaciones éticas e ideológicas del trabajo, también porque se legitimó el trabajo como la única vía para participar del régimen de intercambio de bienes y servicios, y finalmente porque las relaciones laborales permiten sublimar un conjunto de expectativas y compensar las carencias que los individuos mantengan en otros planos de su vida.

Y supuestamente, esto lo debe conocer la organización. Que las personas van a sus sitios de trabajo a resolver problemas propios, a mejorar los términos de su realización personal, y a competir con los demás por reconocimiento. Un buen desempeño depende entonces de cómo se organicen una serie de “juegos estructurados” que puedan ser adecuadamente leídos por la comunidad de trabajadores de una empresa. Para evitar cualquier confusión, no me estoy refiriendo a ginkanas ni a experiencias de dinámicas de grupo de un día de duración, o de un fin de semana. Estoy aludiendo a los mensajes que produce la organización en el plano de su cultura, pero también en la administración de su estructura y de sus procesos. Cuáles son los tipos de contratos que se plantean a los trabajadores y que por lo general requieren la presentación de una ideología organizacional, la práctica de un liderazgo institucional y por supuesto, las retribuciones que están al alcance de los trabajadores si cumplen las condiciones que están propuestas.

La gente no hará las cosas si no le encuentra sentido a lo que hace, o si no está informada de lo que debe hacer. Un equipo de trabajo funciona mal si está mal conducido. Algunos gerentes creen equivocadamente que los recursos que están a su cargo no tienen por qué recibir soporte alguno en el desempeño de su rol, y además, tienen que adivinar lo que el supervisor espera de ellos. Lamentablemente eso no es cierto sino luego de una larga interrelación que permita el ajuste perfecto entre unos y otros. Un buen líder debería estar pendiente de motivar, estimular, controlar, exigir, demandar, y también permitir que surja la libre iniciativa. Un supervisor excelente comunica constantemente, y propone retos que puedan ser alcanzables.

La organización debe prestar mucha atención a la congruencia. Que cumpla lo que promete, y que los miembros lean fácilmente la justicia en la relación. Que se reconozcan y apliquen todos los beneficios exigidos por las leyes, y que se tenga un razonable cuidado por las condiciones ergonómicas, de infraestructura y soporte, es esencial a la hora de poder exigir resultados. Que los trabajadores sientan que es posible progresar y ascender dentro de márgenes razonables de seguridad es otra de las condiciones.

De hecho, los trabajadores valoran inmensamente la seguridad y el respeto. Que los líderes tengan los arrestos necesarios para encarar una crisis, que sean transparentes en el manejo de los recursos de la empresa, y que en el caso de turbulencias ellos sepan que sus beneficios no están en juego. Que haya mucha consistencia en la visión y misión de la organización, así como en las líneas de mando y canales de comunicación, son todos ellos factores que contribuyen a que la gente haga su trabajo, y lo haga bien.

Algunos autores advierten que altas tasas de satisfacción no producen automáticamente un desempeño alto. Realmente estas dos variables no correlacionan con la facilidad que algunos suponen. Volvamos a los conceptos. La satisfacción en el trabajo es “un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo”. La persona se aproxima a su trabajo desde tres dimensiones. La sentimental, asociada a montos de placer – displacer que produce la actividad. La cognitiva, relacionada con la apreciación objetiva sobre la complejidad del trabajo, y la volitiva, asociada al contexto de las intenciones y compromisos que provoca el realizar o no una actividad específica. Pongamos como ejemplo el recibir una invitación a una fiesta de la empresa. Puede ser o no una actividad placentera, puede resultar o no una actividad cuya preparación y participación exige algo de complejidad, y podemos o no estar dispuestos a ir.  Así ocurre con el trabajo, por lo tanto, de entrada, al momento mismo de la oferta y de la inducción los gerentes tienen que estar al tanto de los mensajes que por su intermedio, emite la organización.

Pero no es solamente satisfacción. Hay que lograr que la gente se involucre en su puesto y se identifique con la organización. Cuando eso no ocurre, entonces se comienza a observar retardos y faltas, caída de la productividad, robos y pérdidas dentro de la empresa, e incremento de los niveles de rotación por renuncia. No tener en cuenta esto es dejar que las fuerzas centrífugas operen con mayor eficiencia que sus contrarias, y que la entropía se apropie de la dinámica organizacional.

El mensaje del artículo es sencillo. El que la gente haga su trabajo es una actividad central de la organización. De eso se trata la delegación, actividad esencial al momento de entender a las organizaciones modernas. ¿Van a despachar todo este tema con una actividad metafórica? Si lo hacen van a perder el tiempo y el dinero, aun cuando lo pasen muy bien.