Buena parte de los esfuerzos de los gerentes está enfocado en lograr que la gente trabaje. Empero, todos los que tienen responsabilidades de dirección saben que esa tarea es ardua y a veces desalentadora, con resultados que no siempre son los óptimos, aun después de haber invertido tiempo y dinero en un conjunto de actividades que a primera vista prometen favorecer un cambio positivo en la disposición de la gente.

El mercado de asesoría gerencial está lleno de esas propuestas, a decir verdad, unas más extravagantes que otras. Recientemente una amiga me comentaba de su participación en una que ofrecía la solución al desempeño de los equipos de trabajo, teniendo como presentador a un escalador profesional muy exitoso, y presentando como telón de fondo una bellísima película sobre la amazonia venezolana. Pero incluso a ella le parecía difícil asimilar, a pesar de toda la majestuosidad del paisaje, y lo atractiva que resultaba la metáfora, cuáles podían ser las relaciones plausibles que se podían proponer entre la organización de una expedición al Himalaya y las extenuantes relaciones de trabajo.

Mi amiga tenía mucha razón en plantear ese tipo de dudas. Porque los contextos en los que se realizan estas actividades son substancialmente diferentes. Y no solamente me estoy refiriendo al meramente paisajístico, sino a los relativos a las condiciones psicosociales, donde ni los excesos de adrenalina ni el reconocimiento a la heroicidad de la acción están planteados. Por el contrario, el trabajo en las organizaciones tiene como elementos constitutivos fundamentales a la continuidad, la sistematicidad, la obediencia a procesos y estándares, el sometimiento a un régimen de autoridad y jerarquía burocrática, y la rutina entendida como la necesidad de hacer una y otra vez las mismas cosas, con las mismas personas, para obtener los mismos resultados. Efectivamente, no son lo mismo.

Y como no son la misma cosa, entonces las intervenciones organizacionales para mejorar el desempeño de las personas también tienen que ser diferentes en sus asunciones ontológicas, epistemológicas y metodológicas. Suponen un poco más de teoría y mucho menos especulaciones y elaboraciones metafóricas. Requieren que nos preguntemos con seriedad sobre la condición humana en el trabajo y cuáles son los motivadores reales a los que responde la gente para hacer lo debido,  vincularse con gente con la que a primera vista no tiene ninguna afinidad, y hacerlo subordinando el resto de sus expectativas, por lo menos en el horario laboral.

Comencemos por lo primero. La acción organizada de los seres humanos parte del supuesto de su condición cultural. Una larga tradición de pensadores sociales y de teóricos organizacionales ha coincidido en que el hombre inventó una forma de lograr sus objetivos que contemporáneamente conocemos como la división del trabajo. En esta división unos ganan más dinero y otros menos. Unos realizan actividades más agradables y menos esforzadas, mientras que otros realizan trabajos menos envidiables. Pero todas las labores que se necesitan, finalmente se realizan. En parte porque  rápidamente se inventaron justificaciones éticas e ideológicas del trabajo, también porque se legitimó el trabajo como la única vía para participar del régimen de intercambio de bienes y servicios, y finalmente porque las relaciones laborales permiten sublimar un conjunto de expectativas y compensar las carencias que los individuos mantengan en otros planos de su vida.

Y supuestamente, esto lo debe conocer la organización. Que las personas van a sus sitios de trabajo a resolver problemas propios, a mejorar los términos de su realización personal, y a competir con los demás por reconocimiento. Un buen desempeño depende entonces de cómo se organicen una serie de “juegos estructurados” que puedan ser adecuadamente leídos por la comunidad de trabajadores de una empresa. Para evitar cualquier confusión, no me estoy refiriendo a ginkanas ni a experiencias de dinámicas de grupo de un día de duración, o de un fin de semana. Estoy aludiendo a los mensajes que produce la organización en el plano de su cultura, pero también en la administración de su estructura y de sus procesos. Cuáles son los tipos de contratos que se plantean a los trabajadores y que por lo general requieren la presentación de una ideología organizacional, la práctica de un liderazgo institucional y por supuesto, las retribuciones que están al alcance de los trabajadores si cumplen las condiciones que están propuestas.

La gente no hará las cosas si no le encuentra sentido a lo que hace, o si no está informada de lo que debe hacer. Un equipo de trabajo funciona mal si está mal conducido. Algunos gerentes creen equivocadamente que los recursos que están a su cargo no tienen por qué recibir soporte alguno en el desempeño de su rol, y además, tienen que adivinar lo que el supervisor espera de ellos. Lamentablemente eso no es cierto sino luego de una larga interrelación que permita el ajuste perfecto entre unos y otros. Un buen líder debería estar pendiente de motivar, estimular, controlar, exigir, demandar, y también permitir que surja la libre iniciativa. Un supervisor excelente comunica constantemente, y propone retos que puedan ser alcanzables.

La organización debe prestar mucha atención a la congruencia. Que cumpla lo que promete, y que los miembros lean fácilmente la justicia en la relación. Que se reconozcan y apliquen todos los beneficios exigidos por las leyes, y que se tenga un razonable cuidado por las condiciones ergonómicas, de infraestructura y soporte, es esencial a la hora de poder exigir resultados. Que los trabajadores sientan que es posible progresar y ascender dentro de márgenes razonables de seguridad es otra de las condiciones.

De hecho, los trabajadores valoran inmensamente la seguridad y el respeto. Que los líderes tengan los arrestos necesarios para encarar una crisis, que sean transparentes en el manejo de los recursos de la empresa, y que en el caso de turbulencias ellos sepan que sus beneficios no están en juego. Que haya mucha consistencia en la visión y misión de la organización, así como en las líneas de mando y canales de comunicación, son todos ellos factores que contribuyen a que la gente haga su trabajo, y lo haga bien.

Algunos autores advierten que altas tasas de satisfacción no producen automáticamente un desempeño alto. Realmente estas dos variables no correlacionan con la facilidad que algunos suponen. Volvamos a los conceptos. La satisfacción en el trabajo es “un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo”. La persona se aproxima a su trabajo desde tres dimensiones. La sentimental, asociada a montos de placer – displacer que produce la actividad. La cognitiva, relacionada con la apreciación objetiva sobre la complejidad del trabajo, y la volitiva, asociada al contexto de las intenciones y compromisos que provoca el realizar o no una actividad específica. Pongamos como ejemplo el recibir una invitación a una fiesta de la empresa. Puede ser o no una actividad placentera, puede resultar o no una actividad cuya preparación y participación exige algo de complejidad, y podemos o no estar dispuestos a ir.  Así ocurre con el trabajo, por lo tanto, de entrada, al momento mismo de la oferta y de la inducción los gerentes tienen que estar al tanto de los mensajes que por su intermedio, emite la organización.

Pero no es solamente satisfacción. Hay que lograr que la gente se involucre en su puesto y se identifique con la organización. Cuando eso no ocurre, entonces se comienza a observar retardos y faltas, caída de la productividad, robos y pérdidas dentro de la empresa, e incremento de los niveles de rotación por renuncia. No tener en cuenta esto es dejar que las fuerzas centrífugas operen con mayor eficiencia que sus contrarias, y que la entropía se apropie de la dinámica organizacional.

El mensaje del artículo es sencillo. El que la gente haga su trabajo es una actividad central de la organización. De eso se trata la delegación, actividad esencial al momento de entender a las organizaciones modernas. ¿Van a despachar todo este tema con una actividad metafórica? Si lo hacen van a perder el tiempo y el dinero, aun cuando lo pasen muy bien.

El mundo de las organizaciones suele ser muy peculiar y exigente. Cualquier profesional lo sabe. No solamente tiene que demostrar destrezas técnicas crecientes, eso que ahora se conoce como potencial, sino que además debe demostrar inteligencia emocional. La suficiente para ser visto por los demás como una persona leal y capaz de trabajar en grupo, sin que medien demasiados inconvenientes. La sensatez indica que el recién llegado tiene que estar dispuesto a meterle el hombro a la cohesión social que toda organización necesita para lograr sus propósitos.

Pocas y de bajo impacto son los enfoques gerenciales que no le prestan atención a este esfuerzo. Los clásicos aludieron siempre a las organizaciones como “unidades sociales que intentan cosas”, “esfuerzos deliberados”, “intentos racionales de conjugar las destrezas de las personas”, indicando que la dificultad radicaba precisamente en lograr que ese artificio funcionara en la dirección, velocidad e intención que se había previsto. En ese esfuerzo continuo y sistemático para lograr la efectividad organizacional hay dos variables críticas, las cuales se deben atender con la misma intensidad y dedicación. La primera es hacer las cosas. No hay empresa que aguante la aridez de resultados. La segunda es hacer las cosas trabajando con otros. Porque no hay proyecto que no se resuelva en la complejidad de un sistema de delegaciones. Dicho de otra forma, a estas alturas hay pocas cosas que realmente valgan la pena que no se deban hacer con el concurso de los otros.

Pero justamente aquí comienzan las discrepancias y las dificultades propias de los verdores de la vida. ¿Qué significa que un grupo funcione adecuadamente? Depende de que todos sus integrantes compartan un conjunto de normas grupales, que haya armonía y que la cooperación se mantenga. Sin embargo, las organizaciones también son sistemas jerarquizados, que funcionan por la imposición de un sistema de autoridad, cuya visión de los problemas y nivel de responsabilidad es sustancialmente diferente a la de los grupos y sus constituyentes. El líder tiene que garantizar la integridad del sistema y su supervivencia, a cualquier costo. Eso es lo que dicen los libros, pero la experiencia indica que no hay conducción que se pueda mantener sin que sea legítima, sin que los seguidores puedan sentirse confiados sobre la validez y justeza del esfuerzo. Ya se sabe que los líderes organizacionales ni son infalibles, y muchos de ellos desgraciadamente tampoco son todo lo honestos que exige el manual del cargo. Ellos también tienen agendas personales, que pueden llegar a ser “nonc santas”.

Empero, no son los únicos. Todos los miembros de una organización las tienen, y lo malo es que buena parte de los planes personales necesitan que los otros colaboren para hacerlos realidad. Todos quieren ascender y desarrollarse, pero saben también que esa aspiración exige que los demás estén dispuestos a rezagarse, cosa que no siempre van a conseguir por las buenas. La permanencia es otra expectativa muy fuertemente arraigada, pero eso también depende de la performance del conjunto, por lo que un lastre siempre será objeto de rechazo y desapego.

Tenemos por lo tanto que la autoridad y el liderazgo de quien la ejerce, así como los problemas de agenda, pueden afectar el rendimiento organizacional de los grupos de trabajo. El tercer factor que impacta la calidad grupal es el tiempo exigido para tomar decisiones. Los grupos de trabajo necesitan espacios institucionales para la deliberación, la reflexión y la toma de decisiones. Tiempos demasiados turbulentos sustituyen la gestión colectiva productiva por la lógica de los chivos expiatorios. Se invierte más tiempo en conseguir un culpable por los que no se alcanza a hacer, que en valorar los cambios ocurridos en el entorno. Precisamente el ambiente es el cuarto aspecto. Recursos más o menos disponibles, y tasa de cambios más o menos altas, ponen a prueba la armonía y la capacidad de cooperación de los equipos y grupos de trabajo. La escasez de recursos y la falta de información suficiente para hacer prospectiva son elementos que descomponen muy rápidamente la acción colectiva, sobre todo si los partícipes presienten alguna tasa inconveniente de peligro para sus propias posiciones dentro de la organización.

Hasta la cooperación y la lealtad debida a la empresa tiene un límite. Ningún líder puede esperar que los seguidores mantengan la organización hasta su propia y personal destrucción. Hasta allí no llega el trato, y por lo tanto, llegado el momento cualquier promesa previamente hecha se sustituye por un alardeante “sálvese quien pueda”. La demarcación entre lo que es cohesión y lo que no lo es se encuentra precisamente en este punto.

La cohesión grupal es el resultado de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para mantenerse dentro del grupo, aun en presencia de factores que actúan en contrario. ¿Cuáles son esas fuerzas? Las hay de cuatro tipos por lo menos, además de la necesidad subyacente de mantener un empleo remunerado:

-Necesidades personales de afiliación, respeto y seguridad.

-Los incentivos propios del grupo concreto: metas grupales, estilo del grupo, prestigio grupal, la composición del grupo.

-La expectativa subjetiva de la utilidad (ganancias y costos) asociada a la membresía.

-La comparación entre los resultados que se esperan de la participación en el grupo, en relación con los estándares personales sobre lo que constituye un resultado favorable.

En contexto, de resultar valiosa la pertenencia al grupo, se invertirá en su sostenimiento, hasta el punto de convertirla en un efecto “cuasiperverso” a los efectos de cumplir con las metas organizacionales. Los grupos de trabajo siempre son instrumentales (creados para lograr algo) por eso es que cuando se convierten en finalidades dañan severamente la calidad del propósito para el que fueron organizados. En el transcurso pierden capacidad para la franqueza, la discusión y el disenso que son esenciales a la hora de valorar adecuadamente una realidad.

La gente toma la decisión racional de participar, pero se comporta sentimentalmente al momento de valorar sus necesidades personales contra las exigencias de la organización en la que el grupo está insertado. En suma, alguien pierde, y por lo general quien lo hace es el actor más abstracto y menos representado. Casi siempre estas condiciones las cumple la empresa, que deberá confiar por lo tanto en el talante y buen criterio de los gerentes para no caer en la trampa de la complacencia, el halago y el culto a la personalidad. Un buen gerente es un buen prestidigitador. Por una pasa la baza de las metas y por la otra circula las exigencias del grupo. No olvida cuan frágil es el equilibrio entre ambas exigencias y por lo tanto establece los links precisos para no perderse en el esfuerzo.

Para mantener una cohesión productiva del grupo hay que trabajar los siguientes aspectos:

-La atmósfera grupal. Garantizar que haya buenos procesos de comunicación, que estos sean frecuentes, intensos y en tono positivo. Que se promueva la pro-actividad y la coordinación del trabajo.

-La influencia recíproca. Esforzarse para que los grupos no caigan en la trampa de la uniformidad y el conformismo entre los miembros. Hay que saber que un buen grupo, caracterizado por la amistad, la cooperación y la atracción interpersonal va a presionar para que todos los miembros se comporten de acuerdo a las expectativas grupales. De allí que hay que imponer “normas pétreas” asociadas a la promoción de la discusión crítica y el disenso de las minorías, por encima del confort del consenso y del trabajo conjunto.

-El desarrollo de habilidades para tomar decisiones. Un grupo cohesionado será productivo si puede valorar adecuadamente el entorno y si al respecto toma las decisiones que correspondan. Valorar el entorno casi nunca es una actividad confortable. Supone enfrentar demonios y realidades que preferimos enterradas en el olvido o disolviéndose en su propia dinámica. Empero, casi nunca ocurre así. Y tomar decisiones realistas implica ser consistentes con el análisis y tomar en cuenta la capacidad para hacer las cosas que nos proponemos.

Cuentan que la hija de Príamo, dedicada al culto sacerdotal de Apolo, convino con ese Dios ser su mujer a cambio de los dones de la profecía. Habiéndoselos dado, Casandra renegó del trato y se negó a seguir ayustándose con el Dios de la luz, el sol, la verdad y la predicción. Desairado por la deseable mujer, la escupió en la cara y la maldijo con el siguiente castigo: Harás profecías que nadie creerá. Ella sabía que Troya iba a ser vencida por el divino Aquiles y que el Caballo de madera dejado a las puertas de la ciudad era una trampa. Así lo dijo, y fue tomada por loca y encerrada. Nadie quería oír tan tenebrosos augurios. El resto de la historia se conoce.

Así pasa con los grupos. Mientras más cohesionados menos están dispuestos para la adversidad y la contradicción. Sin embargo, no hay grupo que funcione bien sin que haya cohesión suficiente. Tocará al gerente saber cuál es la medida adecuada para su mejor funcionamiento.