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Escrito por Víctor Maldonado
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Martes 06 de Abril de 2010 17:29 |
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 “Se miente más de la cuenta por falta de fantasía: también la verdad se inventa”
Machado, Proverbios y cantares
No obstante, las condiciones del entorno no suelen ser tan plácidas y auspiciosas. Sabemos que en algunos casos el contexto varía, y en otros se transforma radicalmente. En los primeros se pueden proponer escenarios y probabilidades, mientras que en los segundos poco se sabe, y como el caso venezolano ha demostrado, ello se debe a la falta de buen juicio de los conductores de la política económica. Como las organizaciones suelen ser estructuras torpes a la hora de asumir los cambios, siempre cabe formularnos dos preguntas. ¿Cuáles son las condiciones para que esos cambios sean posibles? Y ¿cómo pueden darse los procesos de cambio sin fracturar la estructura y el liderazgo?
Las organizaciones son estructuras de cooperación montadas sobre un sistema de previsiones para asegurar que la delegación del trabajo tenga éxito. Esa es la razón por la cual se necesitan las rutinas, los procedimientos y procesos, la estructura jerárquica y la disciplina. Todos ellos ratificadores del viejo apotegma de Henry Fayol de que la autoridad es “el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer”. Se espera que por esta vía, lo previsto se cumpla.
Hay un primer requisito para lograr la flexibilidad organizacional que es necesaria como condición para asumir los cambios. Es asumir que hay una porción de la realidad que es imposible de prever, por más cálculos y aproximaciones precisas que quieran hacerse hacia el futuro. Siempre habrá eventos sorpresivos frente a los cuales se tendrá que improvisar.
Frente a la incertidumbre es muy fácil que el liderazgo se quiebre por la perplejidad. Pero hay algunas organizaciones que han aprendido a enfrentar exitosamente este tipo de. Sectores como la aviación civil y militar, energía nuclear y medicina crítica son tres buenos ejemplos. Todos ellos deben permanecer en funcionamiento, independientemente del tamaño de la emergencia y de la presión que ésta ejerza sobre los que tienen que tomar decisiones con rapidez. Lo que se ha podido aprender de las conductas exhibidas en muchos de los casos es que los decisores rápidamente se organizan en grupos donde la capacidad de experimentar y la experiencia se cruzan en una relación de trabajo con gran capacidad para comunicar, interactuar y confiar. Estas tres son las variables críticas con las que se afronta una situación difícil. ¿Cómo pueden actuar así?
Al parecer, los equipos exitosos pueden pasar perfectamente de una estructura altamente formalizada a otra mucho más flexible que opera en los momentos de emergencia. En estos casos sus miembros retan y revisan continuamente los diagnósticos y las evidencias disponibles mientras que los hechos transcurren y ponen a disposición una mayor información sobre lo que realmente está ocurriendo. En tanto el foco de la atención cambia rápidamente de las personas a los hechos, y esa es la forma en que termina siendo más importante para todos lo que está ocurriendo que las diferencias jerárquicas o los procedimientos convencionales. Cualquier diferencia en términos de autoridad se ausenta, y por lo menos mientras dura la crisis, a ninguno de los participantes le parece un dato relevante el atender a las formalidades que en otros momentos se imponen dentro de la organización.
Estudios recientes han demostrado que algunas organizaciones son más vulnerables a las crisis. Cuando criterios desacertados de productividad se imponen a la organización, se prioriza la rapidez y el ahorro, obligando muchas veces a dejar de considerar como probables aspectos que son cruciales. Muchas veces esas apuestas son el camino más directo al desastre. Sin ser especialmente pesimistas, todos tememos que si algo puede salir mal, saldrá mal. Rober Bea, profesor del Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de California, en Berkeley, ubica una debilidad muy común en las organizaciones modernas. Ella ocurre cuando por razones de costo las empresas pierden competencias vitales al recurrir indebidamente a procesos de downsizing y outsourcing, y por lo tanto pierden la oportunidad de contar el caudal de expertos “in house” que son vitales al momento de enfrentar una situación crítica. Él argumenta que no es posible construir un equipo para el manejo de una crisis si no se le ha permitido a sus miembros la posibilidad de conocerse y crearse entre ellos nexos de admiración y estima hasta el punto de poder anticipar las reacciones y saber lo que están a punto de pensar.
A su juicio las crisis empeoran porque los equipos no tienen suficientes competencias para improvisar. Ocurren porque en el transcurso el desempeño es errado y se encadenan las equivocaciones, bien sea porque en ese momento afloran como oportunidades para la revancha aspectos de la organización que han venido funcionando mal, porque la comunicación es muy pobre o en razón de la cultura de la productividad lograda a cualquier costo.
Los casos en que las crisis no se transforman en tragedia son manejados por organizaciones que están constantemente alertas para captar rápidamente las primeras señales de las crisis. Sus procesos de selección de personal y la constitución que hacen de los equipos de trabajo se basan en la captación de gente talentosa, competente y emocionalmente inteligente. No dejan de invertir en hardware que les facilite organizar la información de tal manera que les facilite apreciar los primeros signos de turbulencia, y por supuesto, invierten en la gente, las desarrollan y protegen física y psicológicamente, evitando sobrecargas de trabajo y otros elementos perturbadores de la atención. Sus equipos reflexionan constantemente, auditan, critican y están dispuestos para el feedback en aras de mantener la salud y la fortaleza de la empresa y la mejora constante de su gente y los procesos sobre los que se apoyan. Y no dejan nunca de entrenarse oportuna y sistemáticamente en la comunicación genuina y honesta, la única que permite construir equipos y organizaciones robustas.
De lo que se trata es de mantener las capacidades dispuestas para afrontar con éxito el trauma de una secuencia de eventos turbulentos y dificultosos. Se necesita fomentar las competencias personales y grupales para tolerar los daños y defectos, y resistencia suficiente para una rápida recuperación. De acuerdo al profesor Bea esto solamente se puede lograr encarnando en la organización cuatro elementos importantes:
-Configuraciones apropiadas: Ellas colocan los elementos adecuados en el lugar apropiado y en el momento correcto.
-Redundancia en algunas capacidades críticas: No permiten que las demandas superen la capacidad de procesamiento de la organización. Siempre está dispuesto “el aforo apropiado” para satisfacer las demandas.
-Ductilidad: Se adaptan, pero no se quiebran. Son flexibles a las variaciones sin que por ello no atiendan con eficiencia cada uno de los momentos.
-Asociación Apropiada a cada uno de los casos: Ellas se configuran para encajar adecuadamente en la situación que tienen que resolver. Si el caso es mantener la autonomía lo harán fácilmente. Si por el contrario necesitan fortalecer las redes e incrementar su asociatividad, también lo lograrán.
Nada puede asegurar el blindaje contra una posible catástrofe. Las crisis se desarrollan con mucha rapidez, y las presiones para tomar alguna decisión a veces contribuyen a los errores que luego se desencadenan. El detalle está en las alertas tempranas. Ello requiere una lucha continua contra nuestras propias asunciones. La verdad es que todos los modelos, planes y diseños tienen fronteras, condicionales y limitaciones que hay que comprender y administrar adecuadamente. Tampoco se debe caer en la trampa de la sobre simplificación. El contexto organizacional y los sistemas organizacionales son complejos, y sus interacciones son también irreductibles.
También las emociones son bloqueadores importantes para atender los efectos de la incertidumbre. Distorsionan la percepción mediante la negación, la evasión, el “wishful thinking”, la arrogancia, el orgullo, la intolerancia a situaciones ambiguas y el miedo al fracaso construyen errores que muchas veces pueden ser fatales.
La cultura también puede ser un obstáculo. Algunas de ellas castran la imaginación. Otras reprueban la comunicación franca, o desafían la innovación desde los sistemas de autoridad. Por lo general aquellas empresas que exaltan el silencio como virtud son muy frágiles a la hora de enfrentar cambios no deseados. Cambios en esos tipos de cultura se pueden fomentar mediante la práctica de la deliberación constructiva, permitir el disenso, provocar “tormentas de ideas” alrededor de la solución de un caso, y evitar los prejuicios de valor.
La capacidad de improvisación no es la mejor competencia de los improvisados. Como lo hemos demostrado, hay que crear las condiciones para poder atender con rapidez una situación inédita. Como ellas abundan en nuestra economía, y también en la política que define el ambiente empresarial venezolano, esa debería ser una de las principales preocupaciones de nuestros gerentes y directivos en los tiempos del singular socialismo del siglo XXI. |
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La recalcitrántica de los problemas |
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Escrito por Víctor Maldonado
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Martes 12 de Enero de 2010 19:45 |
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 Un buen gerente es un profesional vacunado contra los mesianismos. Sabe que su papel dentro de la organización es manejar situaciones problemáticas, atenuar algunas de ellas, reconfigurar otras, pero nunca llegar al nirvana. Razones hay, y deberían ser obvias. Se trabaja con gente, los procesos son siempre aproximaciones imperfectas e inestables a una posibilidad de solución, y los entornos organizacionales son demasiado complejos.
Un problema organizacional se presenta cuando reiteradamente ocurre una situación indeseable, frente a la cual no contamos con una posibilidad clara de solución. No son incidentes aislados, sino situaciones recurrentes que tienen “dueño” y producen incomodidad. A diferencia de las dificultades técnicas, los problemas tienen la dificultad de vincularse con gente. En cada uno de ellos se expone la relación interpersonal y se sabe que se ponen juego criterios morales como la equidad y la justicia, así como la reputación y el buen nombre de quien tiene que decidir alguna medida. Los que tienen que decidir saben también que se enfrentan con un criterio de eficiencia crucial: el resultado va a indicar si se resolvió el problema, cómo se resolvió y a qué costo organizacional.
Que los problemas tengan las características anteriormente señaladas no significan que los gerentes deban dejar de intentar resolverlos. Asumir una buena actitud al respecto, supone el sentirse involucrados, considerarse como parte interviniente, algunas veces con cargas subjetivas que no facilitan una aproximación productiva. Para hacerlo de la mejor manera vale la pena practicar una terna de preguntas que contribuyen a una mejor elaboración metodológica del caso.
La primera interrogante debería dar cuenta de lo qué exactamente ocurre. Adentrarnos en el caso requiere que se recaude información suficiente sobre en qué consiste el problema de la manera más concreta y detallada. En este estadio hay tratar de superar las sobre generalizaciones, la ambigüedad, el etiquetamiento prejuiciado y la preocupación improductiva, para poder constituir una narrativa lo más precisa posible de lo que está pasando.
La segunda incógnita que habrá de descifrarse corresponde al elenco de actores que están involucrados. Quiénes están implicados en la situación problemática, además del que sufre la dificultad, haciendo el esfuerzo de profundizar lo suficiente como para identificar actores pasivos pero igualmente importantes a la hora de provocar el conflicto.
El tercer paso es identificar cómo se llega a la recurrencia. De qué manera se reproducen una y otra vez las circunstancias que terminan causando el conflicto o la situación incómoda. De esa manera se puede atajar “aguas arriba” y disminuir los costos relacionados con la toma de decisiones.
No siempre es fácil actuar con tanta parsimonia. Algunas veces los conflictos tocan muy de cerca las fibras más sensibles de los que tienen en sus manos la posibilidad de resolver el problema. Cuando el costo es psicológicamente inabordable lo que realmente ocurre es la negación. Como la zorra, que concluye la fábula afirmando que “uvas están demasiado verdes”, los que así piensan salen momentáneamente de la exigencia pero con “el estómago vacío”. Ya hemos adelantado que la dignidad personal y el prestigio profesional se encuentran en juego, y algunas veces provocan un efecto perverso de mayores dimensiones que el problema original, porque la gente es libre de interpretar como quiera la inacción de aquel que está en la obligación de tomar cartas en el asunto. El “secreto a voces” se convierte de esta forma en un alud que puede ser capaz de convertirse en un ultimátum para el responsable de que un problema se mantenga invicto.
El segundo peligro es la parcialización interesada, entendida como el intento de cargarle la culpa a solamente una de las partes implicadas, dejando de lado cualquier objetividad y capacidad analítica e intentando elaborar mecanismos de autodefensa que encubren un mayor involucramiento de lo esperado, un “pase de factura” por situaciones que no tienen que ver con el caso considerado, o simple ansiedad. Pero montada la causa sobre los hombros de los demás, el corolario de la acusación puede transcurrir por dos vías igualmente cómodas y aparentemente cómodas. Porque siendo los demás los únicos culpables, hay que buscar una explicación plausible en la maldad o en la locura de quienes así se comportan. Surgen acusaciones sobre la escasa aptitud, fallas de inteligencia emocional, perversidad descontrolada, o algún desarreglo orgánico o mental que los inhabilita definitivamente. El que tiene el poder tiene la capacidad de organizar una trama y de juzgar la conducta de los otros. Pero eso no resuelve el fondo del problema que está perturbando la cotidianidad organizacional.
Los enfoques psicoanalíticos de resolución de problemas ponen el énfasis en la interacción, no en la actitud personal de los miembros. Es allí donde se encuentra el nudo gordiano que hay que intentar romper. El antropólogo Gregory Bateson propuso un concepto que a nuestros efectos puede ser muy útil para comprender el rol de la interacción por encima de las personas participantes de esas interacciones. Él llamó cismogénesis al “proceso de diferenciación en las normas de comportamiento individual resultante de interacciones acumulativas entre los individuos”. Un buen gerente debería intervenir el ambiente que produce interrelaciones inadecuadas que generan situaciones problemáticas, y no conformarse con sacrificar el “chivo expiatorio del momento”.
Se ha conservado un informe de un comandante de una unidad norteamericana que operó en Vietnam reportando que “a fin de salvar la ciudad, tuvimos que destruirla”. La moraleja que encierra esta alusión es determinante: “el remedio nunca debería ser peor que la enfermedad que intenta curar”. No es por tanto un problema de eficiencia, sino de efectividad organizacional. No es lograr una solución al precio que sea, sino mantener al sistema en pleno funcionamiento, con el menor costo posible. El poder lograrlo dependerá de los mapas mentales que los gerentes manejen.
El psicólogo Ramiro Alvarez propone que “un problema típico tiene una estructura determinada, una partitura que es posible objetivar si se tiene la suficiente lucidez como para distanciarse racionalmente de las resonancias afectivas desagradables que la situación despierta y adoptar el talante científico del antropólogo que se dedica a tomar nota, desapasionadamente…” El problema consiste en que aun siendo muy lógicos, generalmente partimos de premisas absurdas. El problema con la racionalidad son los límites cognitivos. No solamente es un problema de capacidad limitada para manejar demasiada información, también lo es el que los seres humanos no reaccionamos directamente frente a los acontecimientos, sino ante nuestra personal valoración e interpretación de los hechos. En este caso la realidad llega descompuesta por prejuicios, atribuciones, expectativas y sistemas cerrados de clasificación. El autor lo ilustra metafóricamente cuando dice que “la seguridad de la navegación depende de la fiabilidad del mapa. Lo malo es que los “mapas cognitivos”, lejos de reflejar arrecifes objetivos, están más bien plagados de escollos, asentados sobre prevenciones personales, a menudo sobredimensionadas”.
Un buen gerente debe darle sentido a las diferentes formas de solucionar los problemas. Esta afirmación debería inducir a pensar que no es solamente un problema práctico, debe tener también sentido pedagógico, permitir el aprendizaje y posibilitar nuevos espacios y calidades de interrelación. Con estas predisposiciones será mucho más fácil el romper con los círculos viciosos planteados entre el problema y las soluciones ineficaces, que la mayor parte de las veces son las culpables de que un gerente “se queme” y sea considerado como parte de los problemas y no de las soluciones.
Algunos creen indebidamente que romper con los círculos viciosos requiere de una clara determinación para tomar medidas drásticas. Eso no es lo que se ha querido significar. Al contrario, exige mayor capacidad reflexiva para estimar que efectos produce un estímulo considerado como solución. Y luego una mayor capacidad heurística para intentar la novedad. La exigencia para adoptar esta forma de encarar las dificultades es tomarse el tiempo para replantear las interrelaciones más que debatirse entre medidas ejemplarizantes y una mayor brusquedad. Una organización sana aprovecha los recursos existentes y es razonablemente pesimista. ¿Cómo? No debe asombrarnos el que terminemos este artículo advirtiendo que no hay soluciones mágicas, que un problema insertado en la médula de la empresa no se atiende con propuestas cosméticas. Habrán de jugarse las piezas, moviéndolas con prudencia y jugando un juego que promete ser largo, pero que definitivamente puede ser fructuoso. |
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Escrito por Víctor Maldonado
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Jueves 17 de Diciembre de 2009 18:24 |
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 Buena parte de los esfuerzos de los gerentes está enfocado en lograr que la gente trabaje. Empero, todos los que tienen responsabilidades de dirección saben que esa tarea es ardua y a veces desalentadora, con resultados que no siempre son los óptimos, aun después de haber invertido tiempo y dinero en un conjunto de actividades que a primera vista prometen favorecer un cambio positivo en la disposición de la gente.
El mercado de asesoría gerencial está lleno de esas propuestas, a decir verdad, unas más extravagantes que otras. Recientemente una amiga me comentaba de su participación en una que ofrecía la solución al desempeño de los equipos de trabajo, teniendo como presentador a un escalador profesional muy exitoso, y presentando como telón de fondo una bellísima película sobre la amazonia venezolana. Pero incluso a ella le parecía difícil asimilar, a pesar de toda la majestuosidad del paisaje, y lo atractiva que resultaba la metáfora, cuáles podían ser las relaciones plausibles que se podían proponer entre la organización de una expedición al Himalaya y las extenuantes relaciones de trabajo.
Mi amiga tenía mucha razón en plantear ese tipo de dudas. Porque los contextos en los que se realizan estas actividades son substancialmente diferentes. Y no solamente me estoy refiriendo al meramente paisajístico, sino a los relativos a las condiciones psicosociales, donde ni los excesos de adrenalina ni el reconocimiento a la heroicidad de la acción están planteados. Por el contrario, el trabajo en las organizaciones tiene como elementos constitutivos fundamentales a la continuidad, la sistematicidad, la obediencia a procesos y estándares, el sometimiento a un régimen de autoridad y jerarquía burocrática, y la rutina entendida como la necesidad de hacer una y otra vez las mismas cosas, con las mismas personas, para obtener los mismos resultados. Efectivamente, no son lo mismo.
Y como no son la misma cosa, entonces las intervenciones organizacionales para mejorar el desempeño de las personas también tienen que ser diferentes en sus asunciones ontológicas, epistemológicas y metodológicas. Suponen un poco más de teoría y mucho menos especulaciones y elaboraciones metafóricas. Requieren que nos preguntemos con seriedad sobre la condición humana en el trabajo y cuáles son los motivadores reales a los que responde la gente para hacer lo debido, vincularse con gente con la que a primera vista no tiene ninguna afinidad, y hacerlo subordinando el resto de sus expectativas, por lo menos en el horario laboral.
Comencemos por lo primero. La acción organizada de los seres humanos parte del supuesto de su condición cultural. Una larga tradición de pensadores sociales y de teóricos organizacionales ha coincidido en que el hombre inventó una forma de lograr sus objetivos que contemporáneamente conocemos como la división del trabajo. En esta división unos ganan más dinero y otros menos. Unos realizan actividades más agradables y menos esforzadas, mientras que otros realizan trabajos menos envidiables. Pero todas las labores que se necesitan, finalmente se realizan. En parte porque rápidamente se inventaron justificaciones éticas e ideológicas del trabajo, también porque se legitimó el trabajo como la única vía para participar del régimen de intercambio de bienes y servicios, y finalmente porque las relaciones laborales permiten sublimar un conjunto de expectativas y compensar las carencias que los individuos mantengan en otros planos de su vida.
Y supuestamente, esto lo debe conocer la organización. Que las personas van a sus sitios de trabajo a resolver problemas propios, a mejorar los términos de su realización personal, y a competir con los demás por reconocimiento. Un buen desempeño depende entonces de cómo se organicen una serie de “juegos estructurados” que puedan ser adecuadamente leídos por la comunidad de trabajadores de una empresa. Para evitar cualquier confusión, no me estoy refiriendo a ginkanas ni a experiencias de dinámicas de grupo de un día de duración, o de un fin de semana. Estoy aludiendo a los mensajes que produce la organización en el plano de su cultura, pero también en la administración de su estructura y de sus procesos. Cuáles son los tipos de contratos que se plantean a los trabajadores y que por lo general requieren la presentación de una ideología organizacional, la práctica de un liderazgo institucional y por supuesto, las retribuciones que están al alcance de los trabajadores si cumplen las condiciones que están propuestas.
La gente no hará las cosas si no le encuentra sentido a lo que hace, o si no está informada de lo que debe hacer. Un equipo de trabajo funciona mal si está mal conducido. Algunos gerentes creen equivocadamente que los recursos que están a su cargo no tienen por qué recibir soporte alguno en el desempeño de su rol, y además, tienen que adivinar lo que el supervisor espera de ellos. Lamentablemente eso no es cierto sino luego de una larga interrelación que permita el ajuste perfecto entre unos y otros. Un buen líder debería estar pendiente de motivar, estimular, controlar, exigir, demandar, y también permitir que surja la libre iniciativa. Un supervisor excelente comunica constantemente, y propone retos que puedan ser alcanzables.
La organización debe prestar mucha atención a la congruencia. Que cumpla lo que promete, y que los miembros lean fácilmente la justicia en la relación. Que se reconozcan y apliquen todos los beneficios exigidos por las leyes, y que se tenga un razonable cuidado por las condiciones ergonómicas, de infraestructura y soporte, es esencial a la hora de poder exigir resultados. Que los trabajadores sientan que es posible progresar y ascender dentro de márgenes razonables de seguridad es otra de las condiciones.
De hecho, los trabajadores valoran inmensamente la seguridad y el respeto. Que los líderes tengan los arrestos necesarios para encarar una crisis, que sean transparentes en el manejo de los recursos de la empresa, y que en el caso de turbulencias ellos sepan que sus beneficios no están en juego. Que haya mucha consistencia en la visión y misión de la organización, así como en las líneas de mando y canales de comunicación, son todos ellos factores que contribuyen a que la gente haga su trabajo, y lo haga bien.
Algunos autores advierten que altas tasas de satisfacción no producen automáticamente un desempeño alto. Realmente estas dos variables no correlacionan con la facilidad que algunos suponen. Volvamos a los conceptos. La satisfacción en el trabajo es “un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo”. La persona se aproxima a su trabajo desde tres dimensiones. La sentimental, asociada a montos de placer – displacer que produce la actividad. La cognitiva, relacionada con la apreciación objetiva sobre la complejidad del trabajo, y la volitiva, asociada al contexto de las intenciones y compromisos que provoca el realizar o no una actividad específica. Pongamos como ejemplo el recibir una invitación a una fiesta de la empresa. Puede ser o no una actividad placentera, puede resultar o no una actividad cuya preparación y participación exige algo de complejidad, y podemos o no estar dispuestos a ir. Así ocurre con el trabajo, por lo tanto, de entrada, al momento mismo de la oferta y de la inducción los gerentes tienen que estar al tanto de los mensajes que por su intermedio, emite la organización.
Pero no es solamente satisfacción. Hay que lograr que la gente se involucre en su puesto y se identifique con la organización. Cuando eso no ocurre, entonces se comienza a observar retardos y faltas, caída de la productividad, robos y pérdidas dentro de la empresa, e incremento de los niveles de rotación por renuncia. No tener en cuenta esto es dejar que las fuerzas centrífugas operen con mayor eficiencia que sus contrarias, y que la entropía se apropie de la dinámica organizacional.
El mensaje del artículo es sencillo. El que la gente haga su trabajo es una actividad central de la organización. De eso se trata la delegación, actividad esencial al momento de entender a las organizaciones modernas. ¿Van a despachar todo este tema con una actividad metafórica? Si lo hacen van a perder el tiempo y el dinero, aun cuando lo pasen muy bien. |
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¿Cohesión o complacencia grupal? |
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Escrito por Victor maldonado
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Jueves 08 de Octubre de 2009 03:25 |
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 El mundo de las organizaciones suele ser muy peculiar y exigente. Cualquier profesional lo sabe. No solamente tiene que demostrar destrezas técnicas crecientes, eso que ahora se conoce como potencial, sino que además debe demostrar inteligencia emocional. La suficiente para ser visto por los demás como una persona leal y capaz de trabajar en grupo, sin que medien demasiados inconvenientes. La sensatez indica que el recién llegado tiene que estar dispuesto a meterle el hombro a la cohesión social que toda organización necesita para lograr sus propósitos.
Pocas y de bajo impacto son los enfoques gerenciales que no le prestan atención a este esfuerzo. Los clásicos aludieron siempre a las organizaciones como “unidades sociales que intentan cosas”, “esfuerzos deliberados”, “intentos racionales de conjugar las destrezas de las personas”, indicando que la dificultad radicaba precisamente en lograr que ese artificio funcionara en la dirección, velocidad e intención que se había previsto. En ese esfuerzo continuo y sistemático para lograr la efectividad organizacional hay dos variables críticas, las cuales se deben atender con la misma intensidad y dedicación. La primera es hacer las cosas. No hay empresa que aguante la aridez de resultados. La segunda es hacer las cosas trabajando con otros. Porque no hay proyecto que no se resuelva en la complejidad de un sistema de delegaciones. Dicho de otra forma, a estas alturas hay pocas cosas que realmente valgan la pena que no se deban hacer con el concurso de los otros.
Pero justamente aquí comienzan las discrepancias y las dificultades propias de los verdores de la vida. ¿Qué significa que un grupo funcione adecuadamente? Depende de que todos sus integrantes compartan un conjunto de normas grupales, que haya armonía y que la cooperación se mantenga. Sin embargo, las organizaciones también son sistemas jerarquizados, que funcionan por la imposición de un sistema de autoridad, cuya visión de los problemas y nivel de responsabilidad es sustancialmente diferente a la de los grupos y sus constituyentes. El líder tiene que garantizar la integridad del sistema y su supervivencia, a cualquier costo. Eso es lo que dicen los libros, pero la experiencia indica que no hay conducción que se pueda mantener sin que sea legítima, sin que los seguidores puedan sentirse confiados sobre la validez y justeza del esfuerzo. Ya se sabe que los líderes organizacionales ni son infalibles, y muchos de ellos desgraciadamente tampoco son todo lo honestos que exige el manual del cargo. Ellos también tienen agendas personales, que pueden llegar a ser “nonc santas”.
Empero, no son los únicos. Todos los miembros de una organización las tienen, y lo malo es que buena parte de los planes personales necesitan que los otros colaboren para hacerlos realidad. Todos quieren ascender y desarrollarse, pero saben también que esa aspiración exige que los demás estén dispuestos a rezagarse, cosa que no siempre van a conseguir por las buenas. La permanencia es otra expectativa muy fuertemente arraigada, pero eso también depende de la performance del conjunto, por lo que un lastre siempre será objeto de rechazo y desapego.
Tenemos por lo tanto que la autoridad y el liderazgo de quien la ejerce, así como los problemas de agenda, pueden afectar el rendimiento organizacional de los grupos de trabajo. El tercer factor que impacta la calidad grupal es el tiempo exigido para tomar decisiones. Los grupos de trabajo necesitan espacios institucionales para la deliberación, la reflexión y la toma de decisiones. Tiempos demasiados turbulentos sustituyen la gestión colectiva productiva por la lógica de los chivos expiatorios. Se invierte más tiempo en conseguir un culpable por los que no se alcanza a hacer, que en valorar los cambios ocurridos en el entorno. Precisamente el ambiente es el cuarto aspecto. Recursos más o menos disponibles, y tasa de cambios más o menos altas, ponen a prueba la armonía y la capacidad de cooperación de los equipos y grupos de trabajo. La escasez de recursos y la falta de información suficiente para hacer prospectiva son elementos que descomponen muy rápidamente la acción colectiva, sobre todo si los partícipes presienten alguna tasa inconveniente de peligro para sus propias posiciones dentro de la organización.
Hasta la cooperación y la lealtad debida a la empresa tiene un límite. Ningún líder puede esperar que los seguidores mantengan la organización hasta su propia y personal destrucción. Hasta allí no llega el trato, y por lo tanto, llegado el momento cualquier promesa previamente hecha se sustituye por un alardeante “sálvese quien pueda”. La demarcación entre lo que es cohesión y lo que no lo es se encuentra precisamente en este punto.
La cohesión grupal es el resultado de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros para mantenerse dentro del grupo, aun en presencia de factores que actúan en contrario. ¿Cuáles son esas fuerzas? Las hay de cuatro tipos por lo menos, además de la necesidad subyacente de mantener un empleo remunerado:
-Necesidades personales de afiliación, respeto y seguridad.
-Los incentivos propios del grupo concreto: metas grupales, estilo del grupo, prestigio grupal, la composición del grupo.
-La expectativa subjetiva de la utilidad (ganancias y costos) asociada a la membresía.
-La comparación entre los resultados que se esperan de la participación en el grupo, en relación con los estándares personales sobre lo que constituye un resultado favorable.
En contexto, de resultar valiosa la pertenencia al grupo, se invertirá en su sostenimiento, hasta el punto de convertirla en un efecto “cuasiperverso” a los efectos de cumplir con las metas organizacionales. Los grupos de trabajo siempre son instrumentales (creados para lograr algo) por eso es que cuando se convierten en finalidades dañan severamente la calidad del propósito para el que fueron organizados. En el transcurso pierden capacidad para la franqueza, la discusión y el disenso que son esenciales a la hora de valorar adecuadamente una realidad.
La gente toma la decisión racional de participar, pero se comporta sentimentalmente al momento de valorar sus necesidades personales contra las exigencias de la organización en la que el grupo está insertado. En suma, alguien pierde, y por lo general quien lo hace es el actor más abstracto y menos representado. Casi siempre estas condiciones las cumple la empresa, que deberá confiar por lo tanto en el talante y buen criterio de los gerentes para no caer en la trampa de la complacencia, el halago y el culto a la personalidad. Un buen gerente es un buen prestidigitador. Por una pasa la baza de las metas y por la otra circula las exigencias del grupo. No olvida cuan frágil es el equilibrio entre ambas exigencias y por lo tanto establece los links precisos para no perderse en el esfuerzo.
Para mantener una cohesión productiva del grupo hay que trabajar los siguientes aspectos:
-La atmósfera grupal. Garantizar que haya buenos procesos de comunicación, que estos sean frecuentes, intensos y en tono positivo. Que se promueva la pro-actividad y la coordinación del trabajo.
-La influencia recíproca. Esforzarse para que los grupos no caigan en la trampa de la uniformidad y el conformismo entre los miembros. Hay que saber que un buen grupo, caracterizado por la amistad, la cooperación y la atracción interpersonal va a presionar para que todos los miembros se comporten de acuerdo a las expectativas grupales. De allí que hay que imponer “normas pétreas” asociadas a la promoción de la discusión crítica y el disenso de las minorías, por encima del confort del consenso y del trabajo conjunto.
-El desarrollo de habilidades para tomar decisiones. Un grupo cohesionado será productivo si puede valorar adecuadamente el entorno y si al respecto toma las decisiones que correspondan. Valorar el entorno casi nunca es una actividad confortable. Supone enfrentar demonios y realidades que preferimos enterradas en el olvido o disolviéndose en su propia dinámica. Empero, casi nunca ocurre así. Y tomar decisiones realistas implica ser consistentes con el análisis y tomar en cuenta la capacidad para hacer las cosas que nos proponemos.
Cuentan que la hija de Príamo, dedicada al culto sacerdotal de Apolo, convino con ese Dios ser su mujer a cambio de los dones de la profecía. Habiéndoselos dado, Casandra renegó del trato y se negó a seguir ayustándose con el Dios de la luz, el sol, la verdad y la predicción. Desairado por la deseable mujer, la escupió en la cara y la maldijo con el siguiente castigo: Harás profecías que nadie creerá. Ella sabía que Troya iba a ser vencida por el divino Aquiles y que el Caballo de madera dejado a las puertas de la ciudad era una trampa. Así lo dijo, y fue tomada por loca y encerrada. Nadie quería oír tan tenebrosos augurios. El resto de la historia se conoce.
Así pasa con los grupos. Mientras más cohesionados menos están dispuestos para la adversidad y la contradicción. Sin embargo, no hay grupo que funcione bien sin que haya cohesión suficiente. Tocará al gerente saber cuál es la medida adecuada para su mejor funcionamiento.
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Nos es fácil escribir un artículo de gerencia que sea creíble y útil cuando todo el país se derrumba en medio de una indiferencia que al final puede resultar fatal para todos. La dificultad estriba precisamente en apreciar cómo poco a poco el venenoso puñal de la fatalidad va entrando en el cuerpo social para aniquilar toda su vitalidad y conseguir que éste se postre esperando el acontecimiento final. Decenas de veces hemos escrito contra la depresión en cualquiera de sus manifestaciones. En cada una de esas oportunidades hemos exigido evitar la postración y seguir insistiendo en encontrarle alternativas a una situación que muchos califican de cerco y acoso. Sin embargo, el tránsito diario por una circunstancia incomprensible, tumultuosa y turbulenta, está haciendo estragos en la masa crítica de gerentes y directores de empresas, cansados de once años de acertijos y de tener que lidiar con la preeminencia de la arbitrariedad que juega con los contrarios y cuyas reglas, si las hubieren, nunca favorecen al emprendimiento ni al trabajo productivo.