Dinero 200: Los peligros de la conformidad grupal

Las organizaciones, grandes y pequeñas, están llenas de anécdotas. Una de ellas cuenta la historia de Sergio. Éste era un gerente exitoso, que había llegado a montar una famosa cadena de comida rápida en Venezuela. Cuando se le pedía las razones por las cuales había triunfado tan rápidamente, nuestro protagonista siempre aludía a tres factores determinantes: una buena idea, un liderazgo capaz de tomar riesgos y un equipo competente para implementar las decisiones tomadas. A estas tres, siempre incorporaba una más como corolario: un buen ambiente de trabajo.

Lamentablemente, Sergio no pudo con la crisis de los años 2002 y 2003. Su cadena fue languideciendo hasta que desapareció definitivamente. Cuando ya todo parecía irreparable, tuve la oportunidad de coincidir con él en una reunión de evaluación. En esa ocasión se lamentaba de tres decisiones que habían decidido su quiebra: una expansión muy rápida del negocio; el apalancamiento parcial de las operaciones con el fondo de prestaciones sociales de sus trabajadores, y la decisión de aceptar colocar sus negocios en locales que cobraban la renta en dólares. En esa reunión Sergio contaba cómo sus empleados se estaban llevando los equipos como parte de pago. Y suspiraba adolorido y avergonzado. Sus quince minutos de fama habían concluido.

Ante hechos como el relatado, lo que vale la pena es preguntarnos por qué estas cosas pueden ocurrir en organizaciones modernas, en las que se supone existen todo tipo de previsiones y sistemas de alertas para manejar los cambios en el entorno y las distorsiones internas. Irving Janis, en su libro Victims of groupthink (1972) propone que muchas veces ellas tienen que ver con “las condiciones generales que determinan la atmósfera del grupo y la calidad de su toma de decisiones”. Un buen ambiente de trabajo puede llevar a “un conformismo desguarnecido y a un misjudgement colectivo de serios riesgos, sobre el camino que está tomando la organización.

En este sentido, la cohesión grupal puede tener efectos muy perniciosos en la toma de decisiones, por lo menos por dos razones: porque a mayor cohesión, mayor capacidad del grupo para provocar la conformidad con sus normas, roles, tareas y metas, que dejan de discutirse y de impugnarse. Y porque el sentimiento de unidad provee al grupo de una sensación de seguridad, reduce la ansiedad y sube la autoestima, y todas estas impresiones disminuyen la tensión que es necesaria para evaluar eficientemente el entorno y determinar cuáles son los ajustes internos que hay que hacer con el fin de responder eficientemente a sus cambios.

¿Cómo y por qué se desarrollan estos sentimientos de solidaridad dentro del grupo? Las razones no son siempre las más obvias, y tampoco las más deseadas. Cada vez que un agregado de individuos encara una fuente común de estrés externo, o cuando los tomadores de decisiones son acosados para que resuelvan rápidamente, el grupo tiene las siguientes reacciones: a) Los inconformes son sistemáticamente rechazados y con ellos, cualquier posibilidad de tener a la mano otros puntos de vista a los que se están aplicando. Los que llevan la contraria son satanizados como desleales, conspiradores o ignorantes; b) Los grupos tienden a desarrollar imágenes estereotipadas que deshumanizan a los out-groups contra quienes están compitiendo. Por lo tanto, cualquier advertencia externa será también desestimada. Y cualquier movimiento estratégico de la competencia (una mayor precaución, por ejemplo) será interpretada erróneamente (no pueden con nosotros, por ejemplo); c) Los juicios colectivos que van brotando de las sesiones grupales estimulan la opción de cursos de acción cada vez más riesgosos, que en ningún caso serían asumidos individualmente.

El problema está en que todos los grupos privilegian el mantenimiento de una atmósfera agradable y el disfrute de cálidos sentimientos de solidaridad y camaradería, y por consiguiente evitan cualquier tema que pueda amenazar con romper el espíritu de consenso y que pueda amargar la reunión. Pero este esfuerzo tiene sus costos. El mantener en estas circunstancias un buen ambiente de trabajo únicamente se puede lograr: a) A costa de ignorar desafíos realistas a las decisiones que se cocinan, y (b) de distorsionar las observaciones de los miembros acerca de las diferencias individuales que cuestionarían las presunciones compartidas.

Entonces la alta cohesión y la tendencia a querer lograr un acuerdo completo sobre cada tema, interfiere con el pensamiento crítico. Este es el rasgo principal del groupthink y la razón principal de la quiebra de Sergio. El pensamiento grupal es una modalidad de interacción en la que la gente de una organización se involucra cuando están profundamente involucrados en un in-group muy cohesionado, en el que los esfuerzos por conseguir la unanimidad se saltan la motivación a sopesar realistamente los cursos alternativos de acción.

Se trata de un deterioro de la eficiencia mental, de la validación de la realidad y del juicio moral que resulta de las presiones del in-group. El efecto siempre es el error al tomar una decisión y al incremento de la posibilidad de obtener resultados muy pobres. Siempre hay que recordar que la característica dominante de todo el proceso es la aspiración de permanecer leales al grupo, y esa lealtad se demuestra únicamente sosteniendo las decisiones con las que el grupo se ha comprometido, aunque los resultados vayan siendo catastróficos y tengan consecuencias no intencionales que perturben la conciencia de sus miembros.

Es por ello que muchas veces los miembros afectados por el groupthink llegan a considerar la lealtad del grupo como la forma más excelsa de moralidad organizacional. Esa moralidad requiere que cada miembro evite proponer asuntos controversiales, que cuestionen argumentaciones insostenibles o le eche un parao a un pensamiento soft. Lo paradójico es que estos mismos, tan tolerantes con los “becerros” de su lado, puedan ser extremadamente duros con los adversarios, aquellos que participan de otros grupos, los out-groups. La conformidad interna y la intolerancia extrema con los de afuera son los dos ingredientes del fundamentalismo gerencial, que facilitan un optimismo extremo en relación con las propias decisiones, una caída de la vigilancia y el pensar “eslagonesco” sobre la debilidad e inmoralidad de los demás.

Cuando eso ocurre, está tendida la cama para que se pose sobre ella el fracaso. Si no lo creen, pregúntenle a Sergio, que ahora repite incansablemente el siguiente refrán popular: “No hay peor ciego que el que no quiere ver”.


.	...