Dinero 199: Proveedores: de lo estratégico a lo operativo

Siempre que las empresas vuelven la mirada hacia sus proveedores de bienes o servicios, se balancean entre un enfoque muy estratégico (compras directas) y otro demasiado operativo (compras indirectas), pues en los primeros se trata de suministros que, de fallar, paralizarían las actividades del negocio, mientras que en lo segundo se encuentra un mercado muy atomizado que si no es administrado con el mismo enfoque estratégico puede acarrear caos en las actividades cotidianas. DINERO consultó la visión de 10 empresas para ver cuál es su política de compras y como sortear el tema

Cuando se habla de compras o abastecimiento, en el caso venezolano, existe una gran brecha entre el mercado de proveedores de bienes y/o servicios directos y los indirectos, advierte Manuel Martin, profesor invitado del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), catedrático a tiempo convencional de la Universidad Simón Bolívar (USB) y uno de los gerentes de la consultora Arthur D’ Little.

Los bienes directos –explica el especialista– son aquellos que están vinculados de manera intrínseca con “la producción o actividad que realizas”. Los indirectos son los que no están vinculados intrínsecamente, y suelen estar asociados con la parte administrativa de las empresas (papel, lápices, detergentes, tornillos, etcétera).

Cuando las empresas vuelven la mirada hacia sus proveedores de bienes y/o servicios directos, lo hacen con un criterio estratégico, pues se trata de suministros que, de fallar, paralizarían las actividades del negocio. Entonces, es cuestión de establecer relaciones estables y de largo plazo. El experto cita, por ejemplo, el caso de una conocida productora de malta y cerveza que planifica sus compras con 3 años de antelación.

En el caso de las compras directas, el mercado de proveedores no suele ser muy grande, y la opción de importar a menudo no resulta menos costosa. Además, cuando es más económico importar, aún cabe la posibilidad de que la disponibilidad no sea la óptima.

El caso de las compras indirectas es muy diferente. “No vas a conseguir grandes proveedores, sino muchos pequeños, lo que trae un problema adicional: los pequeños no tienen capital de trabajo ni recursos para invertir en tecnología”, cosa que hace muy difícil y disperso este mercado, refiere Martin.

De esta forma, las empresas locales en este tema se balancean entre un enfoque muy estratégico (compras directas) y otro demasiado operativo (compras indirectas).

Además, los bienes directos “son relativamente pocos en números en ítems”, pero, a la vez, representan una mayor inversión. Lo contrario sucede con los indirectos, que suelen ser muchos pero representan poco gasto. Entonces, “allí las compañías se afincan, y surgen las iniciativas”, advierte Martin.

El analista apunta que a escala mundial se produjo –a partir de los inicios de la década de los 90–, el surgimiento de una tendencia denominada “abastecimiento estratégico”, según la cual se trata de gerenciar, de “introducir un orden” en el usualmente disperso mercado de proveedores de bienes y/o servicios indirectos.

“Para eso hay que hacer un análisis de diversos factores, como volúmenes, razones por las cuales se adquiere o no una cosa, entre otros, de manera de estandarizar las compras y racionalizar los volúmenes. Tratar de buscar los proveedores más serios”, señala Martin.

En otras palabras, el abastecimiento estratégico busca trabajar el área de compras indirectas como si se tratase de compras indirectas, de manera de planificar cada vez un poco más, y programas más a largo plazo.

“Esto se ha venido haciendo de dos maneras: una interna, que se maneja desde las entrañas de la empresa, a través de su departamento de compras, y otra externa, en la cual el trabajo es realizado por consultoras ajenas a la empresa.

Por último, Martin advierte que, para que una empresa proveedora pueda trabajar mejor con sus empresas demandantes, es muy importante el acceso a la mayor cantidad de información posible, y esto se hace difícil en el entorno jurídico y legal venezolano, pues los proveedores que revelen data confidencial “no tienen nada que temer”, pues de introducir una demanda, “pueden pasar veinte años sin que pase nada”, estima. Por esto, Martin dice que las compañías venezolanas suelen ser muy recelosas con su información, y esto redunda de manera negativa en las relaciones empresas-proveedores.

En nuestro país –donde el abastecimiento estratégico comenzó a aplicarse hacia finales del siglo pasado y principios del actual, una de esas empresas consultoras que hace el trabajo de abastecimiento estratégico de manera externa es ProcuraDigital (propietaria del sitio web procuradigital.com). Esta consultora, comenta su gerente de operaciones, Carlos Ramírez, ofrece varios productos, entre los cuales destaca el destinado a “hacer más eficiente el abastecimiento, desde el punto de vista de costos y procesos”, precisa.

Utilizan varias metodologías destinadas a uno o varios puntos de la cadena de suministros. Una empresa puede recurrir a ProcuraDigital por diversos motivos, pero el web site entra en juego cuando el requerimiento es reducir los costos totales de abastecimiento, “no solamente desde el punto de vista de los precios”, precisa Ramírez.

ProcuraDigital trabaja únicamente con grandes empresas que ameritan proyectos de envergadura. Cuando la empresa consultora recibe un requerimiento de reducción de costos totales de abastecimiento, se abre un proyecto de plan de ahorro, que suele durar un año o año y medio.

Este plan de ahorro tiene diversas fases –de duración variable–, en cada una de las cuales se negocia una categoría diferente de bienes y/o servicios. Estas fases pueden terminar en una subasta electrónica inversa, donde una empresa adquiere un bien o servicio y hay varios proveedores tratando de ganar la procura, en una hora y un día específicos. Es electrónica –a qué decirlo– porque se hace a través de internet, y es inversa porque se define un precio y los candidatos a proveedores comienzan a hacer ofertas por debajo de ese precio.

No necesariamente todas las fases del proyecto de plan de ahorro deben terminar con un proceso de subasta electrónica inversa. Para que se recurra a ello, debe haber suficientes proveedores interesados y, además, el bien y/o servicio debe estar bien ponderado y parametrizado.

Consideraciones de Ley

Aunque la política de compra de bienes puede verse como un tema del ámbito privado, la Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia hace algunas consideraciones importantes sobre los límites hasta los cuales pueden extenderse los acuerdos entre empresas, a fin de que el abastecimiento o la distribución de un producto o servicio no colida con lo establecido en el marco legal venezolano

Milton Ladera, Superintendente Procompetencia, señala en este sentido que la Ley prohibe expresamente aquellos acuerdos que se realicen para fijar precios y condiciones de comercialización o de servicios, entre otros, limitar la producción, la distribución y el desarrollo técnico o tecnológico de las inversiones; repartir los mercados, áreas territoriales, sectores de suministro o fuentes de aprovisionamiento entre competidores; aplicar en las relaciones comerciales o de servicio condiciones desiguales para prestaciones equivalentes entre competidores, así como también los acuerdos verticales (se producen entre agentes económicos ubicados en niveles diferentes de la cadena de comercialización). “Estos acuerdos serán restrictivos en la medida en que no aporten claras eficiencias económicas y ventajas a los consumidores u otros efectos positivos en el mercado”, afirma el vocero.

Sin embargo, en virtud de los posibles beneficios que pudiera generar la ejecución de este tipo de acuerdos en el mercado, la normativa nacional sobre competencia contempla la posibilidad de que exista un régimen de autorizaciones y excepciones para aquellas prácticas que produzcan eficiencias económicas, aporten ventajas a los consumidores y contribuyan a mejorar la producción, comercialización, distribución de bienes y prestación de servicios (artículo 18 Ley Pro-Competencia). Este régimen se encuentra desarrollado en el Reglamento Nº 1 de la Ley Pro-Competencia el cual faculta a la Superintendencia para dictar autorizaciones y excepciones globales para aquellas categorías de prácticas y conductas que tengan por objeto, entre otros: la aplicación de condiciones generales de comercio relativas al suministro o compra en exclusiva de determinados productos (“contratos de distribución y/o compra en exclusiva”).

Sostiene Ladera que en el uso de sus atribuciones, la Superintendencia Pro-Competencia, dictó una resolución aplicable a los contratos de distribución y compra en exclusiva (excepción global), en la cual expresamente se enuncian una serie de condiciones que deben ser cumplidas por las partes participantes en un determinado acuerdo, a los fines de obtener el beneficio acordado por dicha “excepción”. La citada normativa no será aplicable a aquellos contratos en los que los productos “solo” puedan ser obtenidos por los consumidores a través del distribuidor exclusivo. Esto como consecuencia de la ausencia de competencia efectiva dentro del territorio concedido; es decir, de productos idénticos o similares por razón de sus propiedades, usos y precio (Artículo 1º de la Resolución). No obstante, la Superintendencia Pro-Competencia podrá autorizar la suscripción de este tipo de acuerdos, luego de examinar las incidencias económicas que se produzcan en el mercado con ocasión de su ejecución. Esta autorización será otorgada por un período de tiempo determinado, a los fines de evitar que se cree una situación en la que el agente abuse de su posición (artículo 3 de la resolución).

Advierte el Superintendente que, a pesar de las anteriores consideraciones, la utilización de este tipo de acuerdos puede contribuir a mejorar la producción y distribución de los productos, ya que permite a las partes contratantes planificar con mayor exactitud y antelación la producción y venta de los mismos, lo cual limita en definitiva los riesgos de fluctuación de los mercados y reduce los costos de producción, almacenamiento y comercialización. Adicionalmente, tales convenios pueden constituirse en el medio de que disponen las pequeñas y medianas empresas para facilitar su entrada en el mercado, lo cual estimula la competencia. Por su parte, los consumidores se verán igualmente beneficiados al disfrutar de un abastecimiento continuo de productos, así como tener acceso a servicios de garantía ofrecidos por el distribuidor.

En igual sentido, el Derecho Comunitario Europeo señala que los contratos de distribución exclusiva “(...) comportan una serie de ventajas ya que al nombrar un distribuidor exclusivo, el suministrador evita numerosos tratos con un gran número de comerciantes, puede intensificar sus esfuerzos de venta y racionalizar su distribución, en particular cuando se trata de comercio internacional. (...), se ha sugerido que la competencia horizontal que el suministrador tiene de otros fabricantes (competencia entre marcas) normalmente es la decisiva, por lo que hay poca necesidad de regular la relación vertical entre el proveedor y su distribuidor”. Sin embargo, corresponde finalmente a la Superintendencia Pro-Competencia evaluar aquellos acuerdos que no se encuentren expresamente exceptuados a los fines de determinar los efectos que se generen en el mercado.

“Ciertamente, la inclusión de algunas condiciones o restricciones, integraciones verticales, puede dar lugar a algunos efectos negativos desde el punto de vista de la competencia. En efecto, pueden dar lugar al debilitamiento de las fuerzas competitivas positivas dentro de la cadena de suministro, obstaculizando el acceso al mercado de otros fabricantes de la competencia, que pudiesen ser más eficientes. Además, existe la posibilidad de que la cadena de comercialización posea una situación dominante que le permita imponer ciertas condiciones en abuso de su posición sobre los otros operadores de la cadena. De ahí la importancia del análisis de los efectos a los fines de ponderar las eficiencias y las restricciones al momento de autorizar un contrato que no ha cumplido con las condiciones de la excepción”. En consecuencia, la evaluación de las disposiciones contractuales contenidas en los contratos de distribución deberá realizarse tomando en consideración: eEl carácter con que actúan los agentes participantes en el contrato, el tipo de contrato que los involucra, las condiciones y obligaciones impuestas a cada una de las partes, los efectos que las mismas generen en el mercado, el tiempo que estarán vigentes y, por último, la estructura y la dinámica de competencia del mercado.

Ron Santa Teresa: una negociación de valor

La negociación y los valores internos de la compañía son los dos pilares fundamentales que sustentan el sistema de evaluación y selección de proveedores que maneja Ron Santa Teresa. Así lo señala Jesús Figueroa, gerente de Planificación y Compra de Ron Santa Teresa, quien indica que, en materia de negociación, este sistema se sustenta en intereses mutuos, la relación cliente-proveedor y la legitimidad que deriva en credibilidad.

En cuanto a valores internos de la empresa, explica que para Ron Santa Teresa es necesario que sus relaciones externas sean compatibles con sus creencias como empresa. Por lo tanto, pretenden que sus proveedores cuenten con varios criterios como la integridad, la responsabilidad a la hora de buscar la excelencia, la humildad vista como una verdadera fortaleza, la determinación en objetivos claros y el espíritu de trabajo en equipo.

Refiere que, en el tema de proveedores, manejan tres áreas de compras: materia prima (melaza que compran a centrales azucareras), empaques (botellas, tapas, etiquetas, cajas), y misceláneos (resto de servicios, papelería y “no productos”).

Además afirma que la empresa posee un sistema automatizado SAP3, que les permite integrar diversas áreas que abarcan desde presupuestos, pasando por cotizaciones y ventas, hasta llegar a la negociación como tal. Al respecto, subraya que el sistema posee criterios “parametrizados” basados en calidad, precios, servicios y entregas, que a su vez incluye fechas, cumplimiento y cantidades recibidas.

Este modelo automatizado permite que tanto la empresa como cada proveedor puedan sacar sus propias estadísticas en tiempo real sobre la relación de negocios. Asimismo, cada 3 o 4 meses, se hacen encuestas con las que se puede medir el interés y la satisfacción del departamento de compras con los proveedores.

Figueroa explica que, tras las evaluaciones, clasifican a los proveedores en varias categorías como excelentes (además de ser bueno, está comprometido y ofrece valor agregado sin costo adicional), buenos, en estudio y deficientes (están fallando en un parámetro y se le da oportunidad para corregir), y descalificados (no corrige fallas y por lo tanto no opta a la negociación).

Sobre las líneas de financiamiento indica que las mismas son de 30 a 60 días, dependiendo de la capacidad financiera del proveedor.

Puntualiza que si bien no hay exclusividad del proveedor, si lo puede haber del ítem suministrado, como es el caso de las tapas, etiquetas y de las botellas del ron Gran Reserva, cuya fabricación y diseños son únicos en el mercado. Santa Teresa tiene proveedores de más de 30 años, que se siente parte de la empresa y conocen bien los procesos de la misma.

Farmahorro: codificación como política principal

La cadena de farmacias Farmahorro tiene la ventaja de contar con Farvenca, su propio proveedor de medicinas que compra a los laboratorios para luego distribuir las medicinas en cada una de 94 tiendas que tienen en todo el país.Según Ramón Estevez, gerente general de Farmahorro, las políticas de compras de la empresa se basa en una relación que genere beneficios para ambas partes y que se plantee de una forma responsable y profesional.

Señala que cuentan con proveedores de mercancía como tal, que es evaluada por un comité de codificación para ver si está dirigida al target al cual están orientados o si entra en alguna de las categorías comerciales que maneja cada tienda. En cuanto a proveedores de servicios, refiere que la empresa se dispone de un mecanismo de licitación y cotización basado en precios, entregas y calidad del producto.

Indica que la frecuencia de compras es semanal, aunque existe la posibilidad de compras puntuales si algún local lo requiere o si es un producto de temporada. Los pagos de medicamentos se efectúan a 21 días, mientras que el de misceláneos (productos diferentes a medicinas) se realiza a 30 días.Farvenca cuenta con 2 almacenes en Aragua, que surte a la región capital, central y occidental, y en Guayana, que abastece al oriente y sur de Venezuela. Actualmente poseen 80 proveedores de medicamentos y 40 de misceláneos.

Los parámetros mundiales de Subway

La totalidad de los productos que se consumen en los 78 locales de la franquicia Subway en Venezuela se compran a proveedores nacionales.

Así lo refiere Carlos Cesar Ávila, director de Desarrollo de Subway en Venezuela, quien indica que cada suplidor debe mantener los estándares de calidad del producto que maneja la compañía a nivel internacional.

En cuanto al proceso de escogencia, señala que la oficina central en Venezuela preselecciona a un grupo de proveedores por cada producto, que deben entregar una muestra de los mismos para que un agente de la casa matriz de la franquicia –ubicada en EEUU- las analice y determine si las mismas cumplen con las necesidades y requerimientos de la franquicia.

Al respecto, explica que los criterios de selección incluyen aspectos como precios ofrecidos, inventario disponible y niveles de calidad e higiene, que son evaluados de acuerdo a parámetros mundiales preestablecidos.

“Venezuela fue el primer país de Latinoamérica al que se le aprobaron todos sus productos, por lo que no se acude a ningún tipo de importación de productos.”

Sobre los productos que consideran como “críticos”, como las carnes, panes y vegetales, la relación con el proveedor en más directa, al punto que lo consideran como un aliado estratégico del negocio. En este renglón, la empresa efectúa compras semanales y cuentan con un centro de distribución, ubicado en Yagua (estado Carabobo), que se encarga de abastecer a cada tienda de acuerdo a su calendario de entrega de productos.

Asegura que cada tienda dispone de su propia estadística, por lo que el franquiciado cuenta con un nivel de inventario que corresponde con el consumo promedio de su local. Sobre el control de calidad de los productos, la casa matriz realiza dos visitas sorpresas al año para cada proveedor. Además, es política de esta cadena de comida que los suplidores no pueden usar las fórmulas de los productos con otras compañías, pues ésta es confidencial.

Banesco distribuye sus compras

En opinión de Marino Márquez, Vicepresidente de Banesco, buena parte de la política de compras de esta institución bancaria se sustenta en un registro de proveedores que incluye toda la documentación de más de mil 300 empresas que le suministran bienes y servicios en diversas áreas.El registro abarca información sobre las compañías, sus estatutos, actas constitutivas, estados financieros, productos ofrecidos, inscripciones en el registro de Cadivi, estructura de costos, materia prima utilizada, precio de los productos ofrecidos y margen de utilidad.

Sobre el proceso de selección, indica que el mismo se realiza a partir de una preselección de 3 a 6 proveedores por producto, para luego escoger a 2 o 3, entre los cuales se distribuye la compra de acuerdo a un porcentaje que depende de las capacidades y el precio ofrecido.

A su juicio, este método tiene la ventaja de garantizar los insumos requeridos en caso de que alguna de las empresas seleccionadas se vea afectada en su producción, por lo que esta situación no iría en perjuicio de los inventarios que maneja la institución para sus diferentes departamentos. Destaca que no trabajan con revendedores sino con fabricantes e importadores directos.

También explica que analizan a los proveedores a partir de la experiencia vivida por Banesco en la más reciente compra y cómo la compañía se portó en cuanto a tiempos de entrega. De allí se genera un antecedente, positivo o negativo, que queda grabado en el registro de proveedores y que puede afectar nuevas adquisiciones.

Los productos principales para Banesco son los que afectan la calidad de su servicio como institución, tales como chequeras, libretas, certificados, planillas, notas de débito y de crédito, sobres y rollos para cajas.Para garantizar un volumen adecuado de la mayoría de sus productos, este banco negocia a finales de cada año las compras del siguiente, mientras que los componentes importados los adquieren para períodos de 3 a 6 meses, puesto que el acceso a las divisas extranjeras se realiza para compras programadas.

En cuanto a pagos, los mismos se efectúan entre 15 y 30 días, puesto que el proveedor no puede dar un período mayor de tiempo que afectaría su flujo de caja. “Banesco sólo da anticipos de pago para adquirir productos estratégicos y para que el proveedor mantenga el resto del pago contra factura”.

Márquez resalta que si bien antes mantenían un almacén central en Caracas, ahora se manejan con una política de descentralización con almacenes regionales en Maracaibo, Maracay y Puerto La Cruz. Esta medida les ha permitido mejorar la logística de transporte y la distribución de productos a escala nacional.

No obstante, Márquez aclara que las compras sí siguen centralizadas en Caracas y que sólo existe una política de autogestión en los departamentos de Mercadeo, Infraestructura, Tecnología y Conservación Ambiental, cuyos proveedores son más especializados.

En estos momentos Banesco está diseñando un Manual de Proveedores que busca que estas empresas cuenten con una certificación internacional en el área de Responsabilidad Social y de esta manera puedan involucrarse también en la gestión que sobre este tema maneja la entidad financiera.

Makro: La montaña va a Mahoma

Kikey de Machado, directora de compras de alimentos del mayorista Makro, deja claro que “con 13 años de operación en el país, la empresa sirve de referente a cualquier industria o proveedor”, por lo que el trabajo de búsqueda de proveedores resulta una tarea mínimo en esta conocida empresa de consumo masivo.

Makro posee varias marcas propias –Aro, M&K, entre otras–, en diversos tipos de rubros. Machado aclara que la selección de las empresas proveedoras para esta marcas es objeto de mayor acuciosidad. Se trata de la excepción a la norma: Makro mantiene una cartera fija –bastante estable– de proveedores, y los nuevos usualmente tocan su puerta, salvo en el caso anteriormente descrito.

Luego, dentro de la categoría de alimentos, es el renglón de perecederos –carne, pescado, etcétera– el que mayor trabajo de caza de proveedores supone. “En cambio la parte de no perecederos no se maneja igual porque se depende de la industria, y el área de no alimentos se maneja mucho con importaciones”, explica Machado.

“De cualquier modo siempre estamos pendientes de lo que pueda haber nuevo en el mercado”. Además la gerente resalta que Makro está –y siempre ha estado– abierto a negociar con pequeños proveedores.

Con respecto a las exigencias de Makro a sus proveedores, Machado aclara que no se trata de “nada más allá de lo que la ley exige. Obviamente tienen que ser productos con sus respectivos registro, permiso sanitario”, entre otras cosas. En relación a la forma de pago, hay que decir que predomina el crédito, con lapsos de cancelación no definibles del todo. Algún tipo de compras –como las etiquetas para los precios, por ejemplo– se realiza, desde 2004, a través subastas por Internet.

Cativen: libre mercado

Pascale Servon, directora de compras de Cativen – Groupé Casino (Éxito, Cada y Q’ Precios), comenta que en esta empresa todas las compras se hacen a través de las oficinas de Caracas, salvo “compras específicas como frutas y verduras, que tienen que estar –a veces—cerca de determinados centros de producción”, explica.

En el caso de Cativen, los proveedores “nunca van a ser fijos”, según adelanta la directora. “Hay un registro de proveedores, los cuales pueden entrar o salir”. No obstante, Servon precisa que sí existen proveedores claves, con los cuales se manejan a lo largo de los años.

En cuanto a las exigencias, Cativen se ajusta a cuatro pilares básicos: disponibilidad, cantidad, precio y calidad.

En esta empresa distribuidora de bienes de consumo el proceso de captación de proveedores tiene dos fases: “el proveedor que toca la puerta o lo que se denomina evaluación del mercado”. La proporción –precisa Servon— varía mucho, pero se atreve a decir que se divide en una especie de fifty-fifty.

Es obvio que el proceso de compras debe adecuarse al concepto de cada uno de los formatos. El almacén Éxito, por ejemplo, se mercadea bajo el eslogan de “Contra la vida cara”. Así, los productos deben adquirirse en una relación oferta-demanda que sea satisfactoria y rentable.

Luego de acordada la negociación con un proveedor, éste debe registrarse (razón social, RIF, NIT, etcétera) y consignar un catálogo de los productos que serán comercializados por Cativen. “Se supone que ya se negoció, se acordó un costo, unos plazos de pago”, apunta Sarvon. Finalmente, llega la fase logística, que consiste en “el pedido, la fecha del despacho, recepción del producto” y un larguísimo etcétera, que se peude ampliar en otro trabajo.

Ford: Hecho en Venezuela

Según explicó Salvador Lo Cascio, director de compras e ingeniería de Ford Andina, las operaciones de compras de Ford Venezuela se dividen en dos categorías: productivas y no-productivas.

Estas categorías están integradas en un solo departamento –con dos unidades de negocios– las cuales dedican su tiempo individualmente al procesamiento de las operaciones de compras, para soportar las operaciones de la planta de ensamblaje de Venezuela y las operaciones de distribución y ventas de Colombia.

Ford cuenta en la actualidad con un total de 54 suplidores de material productivo, de los cuales 42 se encuentran ubicados en Venezuela, y los restantes 12 en Colombia. El monto de compras estimado para 2005 es de unos 105 millones de dólares.

En cuanto a las partes elaboradas en el país, destacan los suplidores de componentes de suspensión, ejes traseros, chasis, asientos, sistemas de escape, sistemas de aire acondicionado y enfriamiento del motor, entre otros. Actualmente, Ford está en el proceso de desarrollo de nuevas piezas locales, como tanques de combustible y parachoques, que serán introducidos en ciertos vehículos ensamblados localmente en el último trimestre de 2005. Por otro lado, la empresa tiene un número de aproximado de 200 suplidores no-productivos que dan soporte a las operaciones de producción y servicios. El monto estimado de compras no-productivas es de unos 38 millones de dólares.

Todas las compras se realizan a través de un proceso de licitación, excepto en aquellos casos relacionados con la prestación de un servicio exclusivo, o con el suministro de una pieza para producción proveniente de un suplidor corporativo con presencia local. El esquema de pago es variable y se ajusta a la negociación individual con cada suplidor.

BMW: directo de Alemania

Ricardo Trinca, gerente de administración y finanzas de Bavarian Motors, C.A., importadora de BMW en Venezuela, explica que en esta empresa no hay un proceso de búsqueda de proveedores en sí, sino que “generalmente comienza con una necesidad específica”.

Bavarian Motors tiene “un pequeño registro de proveedores”, comenta y agrega que “dependiendo del tipo de empresa se le solicita el estado financiero”. Por ejemplo, servicios de retoque, latonería, y blindaje de los vehículos lo precisan, por su alto valor en términos de facturación. Las exigencias regulares son disponibilidad y capacidad financiera.

Trinca comenta que 90% de las compras se hacen a través de crédito, pero la mayor parte de esa cuota corresponde a un solo proveedor: la casa matriz de BMW, en Alemania. La automotriz teutona provee los autos (BMW y Mini), repuestos, revistas, accesorios, herramientas, equipos de reparación de los vehículos y material promocional.

En este caso, Bavarian Motors cancela a un plazo de 60 días, extensibles. El 10% restante corresponde a compras de tipo administrativo –papel, detergentes, etcétera– se pagan de contado.

El gerente precisa que actualmente la importadora está en proceso de remodelación y ampliación de concesionarios, oficinas y talleres, por lo cual, si bien corrientemente 98% de los proveedores son fijos y el resto variables, la proporción es momentáneamente fifty-fifty.

Sobre este proceso, Trinca comenta que se abrieron pequeñas licitaciones internas, convocando a varios proveedores. “Se revisa rápidamente la reputación de las empresas, su capacidad financiera, de producción y entrega, y se hace una pequeña reunión entre los involucrados para determinar quién resulta seleccionado”.

Mitsubishi: Control de calidad

En Mitsubishi Motor Company (MMC) la búsqueda de proveedores se realiza a través de referencias dadas por otras empresas, por visita de aquellos a las oficinas de la automotriz japonesa, o bien por eventos a los que asisten los gerentes encargados del área, en los cuales constatan “la calidad de servicio que prestan estas empresas”, según precisa Arturo Zavatti, gerente senior de mercadeo. Luego, la empresa evalúa “las referencias de otras empresas a los eventuales proveedores han brindado servicio”, además de “la capacidad financiera de los mismos”.

Zavatti confirma que MMC maneja un registro de proveedores, del cual 90% son continuos y 10% variables. Las exigencias de la empresa a sus posibles proveedores son calidad en el servicio, confiabilidad, experiencia en el área, innovación, y precios justos.

El vocero explicó que una vez acordada la negociación con un proveedor “se abre un proceso donde se licitan como mínimo 3 empresas y –con base en la recepción de las ofertas y el objetivo de la necesidad de la empresa–, se otorga la buena pro a la que mejor servicio y precio oferte; esto aplica para las promociones y exposiciones y lanzamiento de productos”.

Además, el gerente puntualiza que “las agencias son las mismas en todo momento y no hay sino sólo una licitación en el momento en que se escoje la agencia”. Los aspectos claves a negociar, según el gerente senior son cumplimiento con la tarea asignada, precios justos, calidad en el servicio, e innovación.

Zavatti explicó que en cuanto al trámite, se le entrega a las empresas proveedoras el concepto de lo que MMC desea realizar para que todas coticen en términos iguales. MMC suele comprar a crédito, con lapsos de pago de 30 días.

CASA y Mercal: una red estatal

El Ejecutivo Nacional encargó a la Corporación de Abastecimiento de Servicios Agrícolas, CASA, ser el brazo ejecutor de las compras y distribución al mayor, tanto en el mercado internacional como en el local, de los productos de la cesta básica o de primera necesidad que distribuye la red de abastecimiento estatal, Mercados de Alimentos C.A., Mercal Mercal, lo que le ha permitido trasladar este subsidio al consumidor a través de un esquema de bajos precios y fácil acceso de los alimentos en las zonas populares.

“Al momento de efectuar las compras, CASA sale al mercado solicitando ofertas de determinado rubro, a través de una subasta inversa donde fijamos un precio e identificamos las ofertas con base a la calidad de los productos, la certificación de normas, y contra la información de demanda registrada en nuestros sistemas”, sostiene el mayor Omar Duarte, presidente de la corporación estatal.

Uno de los factores que ha permitido que esta red esté ganando terreno en espacios tradicionalmente manejados por el sector comercial privado es el apalancamiento estatal, ya que el gobierno le otorgó a la institución por vía presupuestaria para el primer año de operaciones cerca de 14.000 millones de bolívares (6,5 millones de dólares al cambio oficial de Bs. 2150 por dólar), destinados a garantizar la compra de alimentos para los14.164 puntos de distribución con los cuales cuenta en la actualidad. Este monto alcanza hoy los 30.000 millones de bolívares.

Los productos son adquiridos a través de las coordinaciones que operan en los 20 estados del país y sus dependencias federales, en función del patrón de consumo de la respectiva población. Adicionalmente, se realizan ruedas de negocios en las que se dan cita los productores interesados en incluir sus productos en la red.

Paralelamente, Mercal ha ejecutado una serie de acciones dirigidas a potenciar la producción nacional, brindando asistencia financiera pública a pequeñas y medianas empresa y a cooperativas dedicadas a la elaboración de alimentos con miras a constituir una conglomerado de productores que operen de manera independiente de los canales de comercialización privados.


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