Dinero 194: Recursos hmanos:Competentes incompetentes

Un perfil adecuado de cargos con competencias puede contribuir enormemente con la buena administración del recurso humano.

Pero ello no basta. Debe complementarse con un buen detalle de roles y con una cultura de acceso a la información.

La Descripción de Cargos abarca dos componentes altamente interrelacionados: los "roles" y el "perfil". Dentro de los roles están las acciones que desempeña el sujeto, y en el perfil las habilidades, condiciones físicas, mentales, conocimientos, competencias, experiencias, disposiciones o requisitos que debería satisfacer dicho ocupante.

La moda son las "competencias". Pero ellas son sólo un componente del perfil. Nos preocupa que por concentrar la atención en ellas, muchas empresas estén descuidando otras informaciones valiosas del cargo, y se estén llenando de "competentes" desmotivados, insatisfechos y a veces hasta incompetentes.

En épocas cambiantes como la actual, en la que los cargos están vivos; se agrandan y se reducen ante expansiones, reestructuraciones y despidos, o se modifican ante mejoras tecnológicas y cambios en los procesos, es vital estar encima de la descripción de cargos, pero de forma integral. Sin embargo, hay empresas que aún no han asumido adecuadamente la formulación, rediseño y actualización de cargos. Según el nivel de calidad de su gestión, tenemos:

a) Empresas que nunca han descrito cargos.

b) Empresas donde los cargos están descritos burdamente o desactualizados.

c) Empresas donde los cargos están descritos en detalle y actualizados pero se le considera materia confidencial del área de recursos humanos.

d) Empresas con detalle, actualización y acceso al propio empleado.

Hay también instituciones que despiden trabajadores y eliminan puestos de manera definitiva y que, sin embargo, no reformulan los cargos de las personas que permanecen. Entonces, quién o quiénes asumirán las tareas que desempeñaban los despedidos: tal vez nadie.

La amplitud de cargos no deberá descuidar la adecuada separación de funciones que en cantidad de materias es uno de los mecanismos principales del control.

Una pormenorizada presentación de los roles es crucial como insumo para el desarrollo de competencias y para los procesos elementales de selección y reclutamiento, así como inducción, adiestramiento, administración salarial o evaluación.

Nuestra experiencia aconseja descripciones de cargo amplias y detalladas. De hecho, rechazamos los enfoques con extensiones máximas de una página. Cada cargo es distinto y la provechosa descripción de algunos puede llevar hasta cuatro páginas, ya que conviene establecer además de los objetivos, roles y líneas de reportaje, así como otras menos comunes como indicadores de éxito, requisitos de información interna y externa.

Al incluir el detalle de los accesos informativos recurrentes del cargo, salen aspectos esenciales para entender y mejorar el proceso comunicacional de las gerencias y la empresa toda. Igualmente permiten la selección automática de poblaciones para los planes de adiestramiento.

Da buen resultado aclarar los procesos comunicacionales de cada cargo. Entre ellos pueden contarse cursos, reuniones semanales de gerencia, ser miembro de un comité particular, etcétera. A veces esa información es externa a la empresa, como leyes, reglamentos, cotizaciones de proveedores o innovaciones tecnológicas.

Por su parte, los indicadores de éxito son utilísimos para elevar la objetividad del proceso de evaluación y generar motivación por trato justo. Incorporar indicadores de éxito es recomendable, ya que promueve las bases para el sano establecimiento de metas y ayuda al empleado a mantenerse centrado.

Resumiendo, nos preocupan las numerosas empresas con roles muy deficientemente planteados, que están abordando la fase de competencias con aire de triunfalismo. La consecuencia: competentes incompetentes. Igualmente observamos que por deficiencias metodológicas o por falta de recursos asignados, se toman demasiado tiempo para elaborar los cargos.

A veces los instrumentos de levantamiento son buenos, pero no hay pautas estándares para desarrollar o redactar el cargo.

El manual o producto final debe estar orientado al uso, es decir, generar facilidad de acceso a informaciones e incluso comparaciones entre cargos y áreas. Cada empleado deberá tener acceso vía intranet a la descripción básica de su cargo, sin pedir audiencias ni tornarse sospechoso. Ello además genera el uso de una información unificada, que es propiamente la de la unidad de recursos humanos. Hemos estado en empresas e instituciones muy grandes en las cuales a veces un mismo cargo tiene tres denominaciones oficiales: la que aparece en el carnet, la registrada en nómina y un tercer nombre que es como "todos" llaman a dicho cargo.

Insistimos, publicar la información evita rumores, suposiciones y conflictos, y ratifica funciones, separaciones de cargo, delegaciones y autoridades.


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