Dinero 188: Pioneros: La empresa familiar

Usualmente cuando se habla de empresas familiares se tiene la percepción de que son pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes. Pero no es así. Resulta que grandes e importantes empresas internacionales son organizaciones de corte familiar, que de pequeñas y obsoletas no tienen nada. En Venezuela, grupos económicos de destacada trayectoria y crecimiento como Alfonzo Rivas y Cía., Central Madeirense, Clínica La Floresta, C.A., Ron Santa Teresa y Don Perro son en realidad empresas familiares. Y también lo son otros grandes grupos como Empresas Polar y Grupo Cisneros, que no tienen nada que envidiarle a conglomerados económicos de otros países como Cargill, Ford, Wall Mart, Televisa y TV Azteca, que también son compañías dominadas por apellidos.

En los últimos tiempos se ha puesto de relieve un mayor interés en el estudio y análisis de estas corporaciones, precisamente por la importancia económica que han adquirido esos grandes grupos económicos, y porque, en su mayoría, con su desenvolvimiento, han echado por tierra diversos mitos que existen alrededor de las empresas cuyo origen ha sido el entorno familiar.

El principal de esos mitos es el que afirma que la primera generación las construye, la segunda generación las daña y la tercera generación termina por destruirlas. Y esto, porque detrás de cada empresa familiar hay una familia que crece más rápido que el negocio, y que si ese grupo familiar no se controla y organiza, termina comiéndoselo.

Patricia Monteferrante, profesora y especialista del Centro de Desarrollo Humano y Organizaciones del Instituto de Estudios Superiores Administrativos (IESA), indicó que la realidad mundial es que entre 65% y 90% de las empresas en el mundo son empresas familiares, “de hecho, se calcula que 40% de las 500 empresas más grandes que aparecen en la revista Fortune --que da cuenta de los emporios económicos más importantes del mundo-- son propiedad de familias o están controladas por ellas”.

En América Latina, los denominados grupos creados y controlados por familias constituyen la modalidad de propiedad que prevalece en la mayoría de los sectores industriales y de servicios.

Pero, pese a ese gran alcance, también son mayoría las que tienen pocas esperanzas de vida, por ejemplo, del 90% de las empresas que nacen como empresas familiares en Canadá, sólo 30% pasa a la segunda generación y apenas 10% sobrevive a la tercera generación. En Estados Unidos, de ese mismo 90%, 40% desaparece durante los primeros cinco años, 66% del resto logra pasar a la segunda generación y de ellas sólo 12% sobrevive a la tercera generación.

Por eso llega a ser tan importante el caso de aquellas que han logrado no sólo sobrevivir a las sentencias de estos mitos sino crecer y expandirse, hasta ubicarse en un plano de tú a tú con grandes consorcios mundiales cuyo origen fue diferente al entorno familiar.

Problemas conocidos. “Aunque es difícil generalizar, dadas las diferencias entre países, algunos estudios identifican ciertos rasgos comunes como: estructuras familiares y empresariales monárquicas --todo gira alrededor del rey (fundador)--, compadrazgo en la propiedad y el gobierno de la empresa, sucesiones políticas y oscuridad financiera (falta de transparencia y revisión de cuentas), dijo Monteferrante.

Las empresas familiares, además de los problemas normales de supervivencia y crecimiento del mundo competitivo, tienen problemas relacionados con la sucesión y el retiro del líder fundador, la intromisión de la familia en asuntos de la empresa y los conflictos que de por sí son comunes entre los miembros de una familia y que implican los bienes compartidos.

En dichas empresas interactúan dos sistemas que no necesariamente son compatibles entre sí: la familia y la empresa, por tener valores y lógicas diferentes que pueden conducir a conflictos. Pero tienen como aval que combinan lo que para muchos individuos son las dos cosas más importantes de la vida: el trabajo y la familia.

En la familia destaca la cooperación mutua, la lealtad, la unidad, la permanencia y la estabilidad, mientras que la empresa se caracteriza por la competencia, la oportunidad, la diversidad, la no permanencia y la inestabilidad.

Todas las empresas, unas con mayor claridad que otras, han tratado de buscar una salida a esos conflictos bajo el interés de preservar a la empresa por encima de todo, y son muchos los esquemas aplicados.

Juan Antonio Bustillo, ex profesor y fundador del IESA, ha dedicado gran parte de sus esfuerzos profesionales en los últimos 15 años a la docencia y a la investigación sobre el tema de las empresas familiares. De su amplia experiencia ha sacado como conclusión que lo principal es definir lo que será el gobierno corporativo de la empresa y el papel que la familia tendrá en ese esquema, y el dejar que participen terceros en la junta directiva para que tenga equilibrio.

“La empresa familiar evolucionada debería seguir más o menos la siguiente organización: en el centro de todo, el grupo de accionistas como máxima autoridad de la empresa, cuyas normas de funcionamiento se rigen por los estatutos de constitución de la empresa y las leyes vigentes”.

A partir de allí, hay que establecer dos divisiones: una, la parte corporativa como tal, a través de las asambleas (ordinarias y extraordinarias). La junta directiva (según estatutos, así como los comités de junta) y la organización corporativa con vicepresidentes corporativos, donde deben participar personas no relacionadas con la familia.

Y dos, el Consejo de Familia (cuyas normas se rigen por un protocolo familiar, que autorizaría a algunos de sus miembros a participar en la junta directiva e informar al Consejo de Familia de todo lo que suceda con la empresa) y de allí se derivarían varias subdivisiones, como la Oficina Familiar (encargada de atender problemas de toda índole relativos a la familia), el Fondo de Capital de Riesgo (para afrontar los riesgos financieros que puedan ocasionar esos problemas familiares), el Fondo Especial para un posible rescate de acciones, una fundación familiar (para dar cabida a las inquietudes y necesidades de miembros de la familia ) y el Comité de Planificación de Carrera para los Miembros de la Familia (que debe prever tanto la preparación de los futuros sucesores, como cubrir el derecho de cada miembro familiar a recibir apoyo económico para su desenvolvimiento profesional, independientemente de si está o no relacionado con la empresa).

Puntos a favor y en contra. Algunas de las ventajas que muestran las empresas familiares frente a las corporativas son: orientación hacia el largo plazo y mayor independencia de acción (ninguna presión del mercado bursátil y menor riesgo de ser adquirida por terceros). Asimismo, la cultura de la familia como fuente de orgullo, estabilidad, compromiso, motivación, mayor adaptación en tiempos de crisis y disposición a reinvertir los beneficios. Es menos burócrata e impersonal, por lo que tiene mayor flexibilidad y rapidez de decisión. También se cuentan entre los puntos buenos los beneficios financieros (grandes posibilidades de éxito) y el conocimiento del negocio, ya que los miembros de la familia se forman desde jóvenes en la empresa.

Las desventajas incluyen: limitación en el crecimiento, organización confusa (estructura poco definida, falta de una clara división de las tareas), nepotismo --ya que se tolera como gestores a miembros poco aptos de la familia y se tienen sistemas de remuneración y recompensa no equitativos--, así como mayor dificultad para atraer a directivos profesionales. También está presente el síndrome del niño mimado por parte de miembros de la familia y hay luchas internas o enfrentamientos familiares que interfieren en el negocio. También el estilo paternalista y autócrata, la resistencia al cambio y que se mantenga todo en secreto. Se producen tensiones financieras, por lo general porque los familiares hacen mal uso de los fondos. También se produce desequilibrio entre contribución y remuneración, y se presentan problemas de sucesión, la mayoría de las veces porque el fundador no quiere delegar su puesto ya que no confía en sus sucesores.

La empresa familiar en Venezuela. Como ejemplos de empresas venezolanas que de alguna manera lograron superar estos escollos para crecer y desarrollarse en el mundo empresarial están las siguientes:

Central Madeirense. Tres familias madeirenses dieron inicio, en la década de los 40, a la cadena de supermercados más grande de Venezuela. Central Madeirense cuenta hoy con 43 sucursales en las principales ciudades del país y ha logrado permanecer al día en un negocio tan cambiante como el gusto del consumidor, ofreciéndoles a sus clientes una promesa básica que ha mantenido en el tiempo: “Viva mejor por menos”.

Provenientes del archipiélago de Madeira, llegaron a la costa venezolana las familias De Sousa, Macedo, de Abreu y Da Corte. Iniciaron sus actividades en Venezuela con pequeños abastos o comercios que atendían a la clientela del lugar, bajo la denominación comercial de Sociedad Mercantil Macedo, Da Corte y Compañía. Por exigencias del mercado, el 11 de noviembre de 1949 este grupo cambió su denominación a Central Madeirense, C.A.

Los antiguos abastos de la sociedad se transformaron en los dos primeros supermercados de la avenida San Martín y la avenida Victoria. Desde ese entonces se han multiplicado y cada sede ha sido sometida a los cambios exigidos por la evolución comercial, alcanzando en muchos casos dimensiones de hipermercado, como es el caso de Margarita y Valencia, explicó Javier Macedo, presidente director principal de Central Madeirense, C.A.

“La integración entre la primera generación fundadora y la segunda, la emergente, ha sido gradual, natural y exitosa, preservando la historia y la cultura de la empresa, sin que esto haya impedido el desarrollo de los procesos de adaptación. Son más de 50 años de experiencia y de transformaciones en todos los sectores, incluidos el tecnológico, el de tratamiento al cliente, preparación de personal y el de los procesos de ventas y de precios. Los jóvenes de las familias hemos inyectado a la empresa nueva ideas que se conjugan a la vez con otras que se han mantenido y funcionado a través del tiempo”, aseguró.

Indicó que la evolución no ha sido traumática porque la primera generación ha sido bastante razonable y accesible para aceptar los nuevos cambios propuestos por la segunda generación, además que se ha mantenido una estructura empresarial sencilla.

La empresa es manejada en su totalidad por la junta directiva, constituida por 7 directores, 4 que son familia y otros 3 socios no familiares. Después hay varias altas gerencias para el manejo de cada área del negocio. Los familiares dentro de la empresa se desempeñan uno en el área inmobiliaria, uno en ventas --que controla las cuentas por cobrar y medios--, un presidente y un vicepresidente general. La segunda generación se fue formando e involucrando con el negocio y sus diferentes etapas para suceder a los socios fundadores.

Don Perro. Antonio Omedas padre es un médico veterinario que llegó a Venezuela en el año 1960, y en 1964 fundó el Hospital Veterinario La Castellana, en Caracas, que fue muy exitoso y cultivó una clientela muy amplia. Ya desde ese momento pensó en su jubilación y decidió tener una actividad de entretenimiento, por lo que fundó la tienda Don Perro en el año 1975, en un local contiguo a la tienda actual de La Castellana. En el 2001, se abre un local en Boleíta. En el año 2002 inauguran la primera tienda de autoservicio para mascotas en Venezuela.

Los planes de expansión y crecimiento, a través de la apertura de nuevas tiendas en Venezuela, se han paralizado debido a la incertidumbre política y económica por la que atraviesa el país. Desde finales del año 2002 el grupo familiar decidió poner en marcha un proyecto de diversificación de riesgo del negocio y el familiar a través de la creación de una tienda en Barcelona, España.

Antonio Omedas hijo, desde España, dijo que en su caso en concreto han afrontado el crecimiento de la empresa familiar siempre con la premisa de no asumir más proyectos de inversión de los que son capaces de afrontar, tanto operacionalmente como financieramente.

El traspaso generacional se ha facilitado porque afirma que sus padres son personas muy abiertas, dispuestas a dialogar, aceptan diferentes puntos de vista y saben en qué campos otras personas están más capacitadas que ellos para desarrollar una tarea o función dentro de la empresa. “No están amarrados al poder y lo que desearían es tener cada vez menos obligaciones y tareas que cumplir, para poder dedicarse más a la parte creativa y de visión de la empresa, así como tener más tiempo para desarrollar otras actividades fuera del negocio. Han delegado tareas y funciones en personas que han sabido responder, y han potenciado el crecimiento de la empresa”, explicó Omedas hijo.

“El conocimiento que tienen padre y madre son de los activos más valorados de Don Perro. Y su opinión, basada en más de 30 años de experiencia, es decisiva. Toda la formación académica de los hijos siempre ha sido afrontada con recursos provenientes de la empresa, así como todos los cursos de actualización profesional que siguen haciendo periódicamente”, afirmó.

El proceso de sucesión se ha venido planificando conscientemente desde hace unos dos años y lo siguen actualizando continuamente. Todos los hijos han trabajado en otras empresas antes de incorporarse a Don Perro. Por consenso familiar han decidido que sea Antonio Omedas hijo quien suceda a su padre en la dirección de la empresa, cuando se retire. Han tomado conciencia de la importancia de ver la sucesión como un proceso y no como un suceso, y de saber que la forma de manejar la sucesión determina en gran medida el éxito y la continuidad de la empresa familiar en el tiempo. Esperan que en su momento se haga de la manera más transparente, menos traumática y por encima de todo que se sigan los acuerdos pactados por ambas partes, para seguir cumpliendo con la misión y la visión de los intereses de la familia en el tiempo.

Instituto Médico La Floresta. Oswaldo Karam Isaac, con la ayuda de su padre, Julián Karam, fundó el Instituto Médico La Floresta, que comenzó sus operaciones formales en el año 1972. El reparto de acciones siempre lo ha controlado Oswaldo Karam, que siempre ha sido el director médico del instituto. Tiene 83% hoy día, el resto estaba en manos de sus cuatro hermanos, que heredaron del abuelo socio fundador. A todos ellos Oswaldo Karam les fue comprando sus porcentajes accionarios --dos de ellos murieron-- y hoy sólo lo comparte con una hermana, Goldy Karam, que tiene el 17%, y no participa en la administración pero recibe sus beneficios.

A finales de 1995 y principios de 1996, el instituto afrontó su peor crisis financiera y gerencial. Apenas tenían 13% de ocupación y debían más de lo que poseían en cuentas bancarias. Fue cuando Oswaldo Karam Isaac prestó atención a los pedimentos de su hijo, Oswaldo Karam Maciá y le cedió a éste la dirección ejecutiva del instituto, la que para ese momento ocupaba su hermano y socio Edmond Karam, a quien tuvieron que comprarle su 30% de acciones.

Oswaldo Karam Maciá, desde estudiante comenzó como repartidor de tickets en el estacionamiento y ayudante de almacén, en ese instituto, hasta la posición que hoy ocupa. Se preparó profesionalmente para llevar las riendas de la empresa y hasta fundó una compañía propia que en sólo dos años dio excelentes ganancias. Todo con el fin de demostrarle a su padre que podía tomar las riendas del instituto y hacerlo crecer.

En 1996 se renovó el tren gerencial, administrativo y médico hasta llevarla hoy a tener ciento por ciento de ocupación. Las excelentes ganancias le han permitido diversificar su cartera de inversiones para hacer colocaciones en el Banco Canarias, y a través de allí en el Banco Bolívar, comprar 10% del capital del diario El Nacional y adquirir una clínica que estaba en quiebra en Punto Fijo (perdía 400 millones de bolívares anuales) y en pocos meses empezó a arrojar utilidades.

“Se ha traspasado a allí el modelo gerencial aplicado en La Floresta y ahora estamos construyendo otra clínica en Puerto La Cruz, porque la idea es tener dominadas las principales regiones: oriente, centro y occidente, lo que nos puede reportar buenos negocios con las compañías de seguro, ya que les ofreceremos a sus asegurados una atención nacional”, añadió. Indicó que el secreto no es ser el más inteligente sino saber rodearse de gente inteligente y preparada, aunque él se ha formado lo suficiente en lo profesional para hacer lo que está haciendo.

“Si no las profesionalizas, las empresas tienden a morir, pero a los dueños de empresas familiares no les gusta que otro venga a manejarlas. Las empresas pueden pasar a ser grandes corporaciones y seguir siendo familiares, depende de cómo decidas funcionar. La idea es que no dependa todo de una sola persona, sino que a pesar de su desaparición, la empresa siga funcionando. La buena gerencia radica en que el dueño no se haga imprescindible. Nuestra intención es convertirla en una empresa corporativa, manteniendo la estructura familiar y alejada de inversionistas externos”, acotó.

Alfonzo Rivas y Cía. La Maizina tiene muchos competidores similares, pero ninguno igual, es un producto de gran arraigo en la cultura del venezolano. La empresa Alfonzo Rivas y Cía. fue fundada por Don Santiago, en 1910, hace 94 años, con un capital muy bajo y pensando en que se constituyera en el sostén de su familia, integrada por seis hijos.

Hasta hace 15 años la compañía todavía era 85% industrial y comercializaban un solo producto. Apenas 15% de su producción era para consumo. Fabricaban materia prima para otras industrias. Se propusieron llevar esos porcentajes a 50 y 50%, meta que cumplieron, y ahora pretenden para los próximos años que 80% de sus ventas sea consumo y el otro 20% industrial. Que 80% de esas ventas se fabrique en Venezuela y 15% se exporte.

De monoproductores, ahora comercializan, para sí mismos y para terceros, alrededor de 800 presentaciones de productos, con lo que cubren todas las áreas para la producción y comercialización de productos alimenticios.

Es una empresa grande que ha evolucionado de la estructura original. Tiene 870 empleados uniendo a cinco empresas que conforman el grupo, reunidas en Corporación Alfonzo Rivas & Cía. (Corpoarco) y que incluye a Industrias del Maíz (Invelma), Molinos Alfonzo Rivas (Molinaca), Alfonzo Rivas y Cía., Comercializadora Premium Brands y Mc Cormick.

Han consolidado una fuerte estructura para ampliar su capacidad de penetración en el área de Centroamérica y El Caribe, que ya está implantada en Colombia, Curazao, Aruba, Puerto Rico, Panamá, Guatemala, Costa Rica y Honduras.

Rafael Alfonzo Hernández, que preside desde hace años la corporación, indicó que con base en los valores del fundador: honestidad, capacitación, respeto, responsabilidad y ambiente y comunidad, definieron lo que es hoy en día el grupo empresarial. Está dominado por la junta directiva que integran los representantes familiares, elegidos por cada una de las familias que derivaron de los hijos del fundador, ya que uno de los hermanos falleció. Tres de ellos todavía están en la junta y la empresa está en manos de sus hijos.

Han resuelto el problema de las siguientes generaciones creando una compañía para cada una de las familias. De manera que lo que heredan son acciones de una compañía que es accionista de ésta y no directamente de Alfonzo Rivas & Cía.

No hay directores externos en la junta, y luego están los comités administrativos que integran gerentes responsables de las distintas áreas de la empresa, donde se desempeñan tres representantes de la tercera generación. Los miembros de la cuarta generación ocupan cargos de la empresa, que se han ganado por meritocracia, comenzando desde abajo, exigencia que impuso la propia familia.

“La idea es que no avasallen lo que es realmente la gran familia Alfonzo Rivas, la que incluye también a todos sus empleados. Es una estructura absolutamente horizontal”, dijo Alfonzo Hernández.

La familia, como tal, recibe anualmente información oficial y detallada de lo que se está haciendo y por hacer con la empresa, aparte de que sus representantes en la junta directiva tienen que mantenerlos informados de todo.

C.A Ron Santa Teresa. La Hacienda Santa Teresa fue fundada por el Conde de Tovar, en 1796. Tenía cacao, caña y café, y fabricaba ron con alambiques rudimentarios. En 1885 compra la hacienda Gustavo Julio Vollmer, cuya familia era vecina de estas tierras. Trajeron de Alemania el mejor alambique de la época y barriles de roble de Francia, y empezaron a añejar ron. En 1909 registran la marca, siendo una de las primeras del país en hacerlo. En 1950 pasa a ser Compañía Anónima Ron Santa Teresa y a partir de allí se convierte en una empresa moderna. Entre las décadas de los años 30 y 40 habían empezado a embotellar sus productos. Alberto Vollmer, presidente de la empresa, indica que él pertenece a la quinta generación desde los fundadores, lo que quiere decir que superaron el mito de que la tercera acaba con la empresa.

“La gente tiende a confundir las etapas de las empresas con las generaciones. Está la etapa del fundador, luego la sociedad de hermanos y después el consorcio de primos. Pero sucede que puede haber un fundador con dos hijos, y éstos, cuando llegan a la madurez, deciden dividir el negocio. Entonces cada uno regresa a la etapa del fundador. Lo que es difícil es que siga en manos de la misma familia sin dividirse, vender o quebrar”, explicó Vollmer.

La primera generación fue la de Gustavo Julius Vollmer, después la heredó Gustavo Julio Vollmer, que era prácticamente el único heredero hombre. Tuvo 6 hijos varones, de los cuales murieron 3, uno vendió su parte, el otro no tuvo hijos y su herencia pasó a una fundación, y al final otra vez había un solo dueño.

Después la cuarta generación (dos varones y una hembra) se mantuvo junta, y en 1985 se hizo una reestructuración de activos, separando el negocio del ron y el azúcar. De manera que los actuales Vollmer al frente de la empresa vuelven a ser la segunda generación. Son seis hermanos, cuatro hembras y dos varones, que están ya planificando cómo va a ser la próxima transición.

Alberto Vollmer, presidente ejecutivo, explica que la empresa se refundó para rescatarla de la quiebra: “En el futuro cercano pensamos pasar el mando a una gerencia profesional y que algunos miembros de la familia queden en la junta directiva y otros en la organización, pero cada uno con más deberes y los mismos derechos que cualquier empleado, y deben prepararse para ello”, afirmó.

Junto con su hermano Enrique, se dedicaron a salvar la empresa, ya que no había un gerente profesional que asumiera el riesgo de ese compromiso. La credibilidad de ambos ayudó a la empresa.

Han crecido en ventas y exportaciones, van a paso seguro y han reformado internamente toda la compañía, recursos humanos, formación, sistemas, equipos y activos nuevos, así como políticas y procedimientos, nueva cultura y reforzamiento de las fundaciones de la compañía.

Al comité ejecutivo, que preside Alberto Vollmer, le reportan nueve gerentes funcionales: administración y finanzas, asuntos legales, mercadeo, recursos humanos, exportaciones, ventas, relaciones institucionales, operaciones y hospitalidad y turismo, que desarrolla el nuevo negocio de turismo en la hacienda. Ese comité le reporta a una junta directiva donde los dos hermanos son los únicos miembros de la familia.

Se ha estructurado la estrategia de la familia, misión, visión y valores. Están trabajando en cómo manejar los diferentes brazos de la familia, para lo que crearon la Oficina Familiar, que maneja los demás activos y cosas domésticas. También prevén que la familia accionista mayoritaria debe tener un mecanismo para regular y supervisar a la junta directiva.

Vollmer considera que por encima de todo debe mantenerse la unidad del negocio y no desmembrarlo sólo para complacer a cada uno de los miembros de la familia.


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