Las compañías y las personas naturales apuestan a la búsqueda de nuevas plazas en el extranjero, capacitación y asociatividad para enfrentar los problemas económicos, políticos y hasta sociales. Las fuentes consultadas, en su mayoría, afirman que el entorno es importante, pero no determina. Lo prioritario es la capacidad y voluntad del individuo y del grupo humano que conforman las empresas, para salir adelante y aprovechar nuevas ideas, estrategias y tecnologías disponibles, para remontar las dificultades y ganar. DINERO pone a la disposición de sus lectores una serie de estrategias y claves para enfrentar los problemas del entorno, aprovechando para ello, los "primeros auxilios empresariales", concebidos por Venezuela Competitiva

Cuando se piensa en la Venezuela de los últimos años, digamos en el período comprendido entre 1999 y 2003, la primera imagen que salta a la vista es la de un país cada vez más empobrecido, con indicadores y pronósticos económicos que asustan. No hace falta ser un economista para evaluar la relación sueldo-compras en el supermercado o ponerle la lupa al informe presentado por el Banco Central de Venezuela el pasado mes de noviembre, para caer en depresión. Los números se escriben con tinta roja: el volumen de producción privada industrial descendió 9,8 % en el tercer trimestre y 18,3% todo el año, la producción de textiles, vestuario y cuero cayó 2,9% y 21,4% todo el año; la producción de alimentos descendió 24% y 21% en los nueve meses. Por su parte, el sector construcción se contrajo 33,9%; comercio 10%; manufactura 9,9%; actividad petrolera descendió 9%, la no petrolera 6%, las importaciones se desplomaron 12,1% y el desempleo se ubicó en 17%. Y los analistas políticos prevén que continuará la incertidumbre política, hasta que se conozcan las cifras validadas por el Consejo Nacional Electoral, para conocer si habrá o no revocatorio presidencial en el mes de marzo. Esto significa que todavía en el primer trimestre del 2004, y tal vez varios meses más allá, si el arbitro decide realizar elecciones y éstas se producen, seguirá la incógnita política y la debilidad institucional.

A la lista de indicadores negativos podemos agregar que se mantienen las dificultades para obtener dólares. El ritmo y la cantidad en que se entregan las divisas oficiales no son los esperados. Sin embargo, el presidente de la Comision de Administración de Divisas, Edgar Hernández Behrens, insiste en que la institución ha cumplido. En septiembre, Hernández dijo que la institución que preside ha logrado resultados satisfactorios y tras una reunión con el Vice-presidente de la República, declaró que en los últimos dos meses se había alcanzado un promedio de 21 millones de dólares liquidados, lo que se acerca al promedio normal. Tambien destacó que en los últimos diez años se había registrado una fuga de capitales de 53 millardos de dólares, en tanto que en los pasados tres años la "fuga" ha llegado a 27 millardos de dólares. En la página web del organismo dan cuenta que hasta el viernes 21 de noviembre han sido aprobadas 18.401 solicitudes, equivalente a 1.392823.924,84 dólares.

La misma reacción de alarma se genera al preguntarles a los especialistas las expectativas del país para 2004. Las frases son cortas y poco alentadoras: Menos posibilidades, más incertidumbre, crisis, crisis y más crisis. Pocos hablan de desarrollo y crecimiento. Como bien lo señaló René Belisario, director de las franquicias, cultural y tecnológica, Parada Inteligente y PhoneXpress, "la crisis es una suerte de cáncer que todo lo seca. Atenta contra los sueños". Nadie lo duda, en un país caracterizado por su alta volatilidad cualquier cosa puede ocurrir.

En la dinámica de las preguntas y respuestas algunas incógnitas, posiblemente con el mismo trasfondo de preocupación y duda, salieron a relucir: ¿qué tiene esta crisis que la hace distinta a las otras? ¿el entorno determina? ¿acaso en el país no se habla de crisis desde hace por lo menos 20 años? "La diferencia entre la crisis actual y la de otros tiempos se centra en dos aspectos fundamentales: el contexto y la tolerancia. No es lo mismo estar enfermo en un lugar donde sabes que hay los insumos y el personal que atenderá tu dolencia, a que con los síntomas similares no existan los recursos. Y eso precisamente es lo que ha venido ocurriendo en el país desde hace tres o cuatro años. La disposición y la capacidad de tolerar la crisis es menor. En materia de salud económica estamos mas enfermos que nuestros países vecinos. Y la cura se da en cuanto logres un desempeño comparativo con otros países. Se trata de un contexto único, diferente, que se traduce en deterioro sostenido y en una relación o desventaja en comparación con los países vecinos. No es lo mismo que te de gripe pesando 30 kilos a que te ataque el virus con un peso de 100 kilos. Y nosotros definitivamente estamos bajos de peso, no tenemos 30 kilos, pero estamos bajo de peso. Sin embargo, yo soy de los que cree que la crisis es una oportunidad para generar capacidades", recalcó Gerardo Perozo, director de Venezuela Competitiva.

Al análisis expuesto se le añade un tercer factor: la adaptabilidad. "Y es que el grueso de las empresas que surgieron en el país, en la década de los cincuenta y sesenta, empezaron con un modelo de negocios basado en que el cliente era quien tocaba sus puertas, y resultado que las condiciones y el mercado cambiaron y esos giros empezaron a notarse en los ochenta y en los noventa. Los clientes ya no van a tocar las puertas de las empresas. El empresario en general debe entender que el esquema de negocios fue valido y funcionó por un tiempo, pero ya no mas; hay que cambiar. El entorno no será siempre el mismo, lo único constante como bien lo dicen es el cambio", explicó Carlos Feo, director del programa Coninpyme de Conindustria.

Una opción para enfrentar las adversidades, como dirían en Asia, y aunque parezca una obviedad, es cambiar el concepto que se tiene del conflicto y aprender que los problemas también son oportunidades. Y eso es precisamente lo que no pocos empresarios están tratando de hacer. Pero cuidado, esa nueva perspectiva no es de ahora, algunas compañías visualizaron que la coyuntura se quedaría por varios años y tomaron acciones a tiempo. En promedio, la respuesta la dieron desde hace cinco años, otros reaccionaron hace tres años y unos tantos saltaron este año, justamente después de sufrir las consecuencias del paro.

¿Cómo sortear las turbulencia?. Mientras algunas incógnitas se despejan, las compañías se niegan a quedarse en los laureles. Es cierto, que muchas no tuvieron opción y cerraron operaciones. En Venezuela había 11.000 pymes para 1999 y en 2003 la cifra es inferior a 5.000. Pero también es cierto que otras empresas siguen en la lucha y se empeñan en no desaparecer, otras se quedaron pero cambiaron de rubro y algunas decidieron "bien morir". El objetivo es no dejarse llevar por la corriente y aprender a navegar con mal tiempo. Es importante aclarar que este trabajo no pretende convertirse en un manual de cómo hacer negocios, pero si espera servir de guía para aquellas empresas que decidan quedarse. Pero sin duda, su intención es hacer un reconocimiento a las compañías que han podido sortear los factores exógenos y a la vez se han hecho una autoevaluación para determinar cuales son sus fortalezas y debilidades. A continuación la opinión de los especialistas y ejemplo de casos que evidencian la puesta en marcha de estrategias para enfrentar las tempestades por algunas compañías, desde la más grande hasta la más pequeña, pero no menos importante.

Para Gonzalo Bravo, consultor en el área de mercadeo y ventas, de Mabra Consultores, el entorno es importante pero no determina. Lo determinante es la capacidad de las personas, la motivación a los logros. El éxito genera la motivación y la motivación genera el éxito. Por eso es tan importante la capacitación del personal. "Es importante transmitir el sentido de la urgencia a los empleados. Hay que exigirle a los empleados mas resultados, pedirle mas colaboración, pero también hay que ofrecerles una buena remuneración, hay que pagarle mejor a los empleados para poder exigirles. Si quieres ser una mejor empresa, si quieres tener mejores ventas, pues tienes que ser mejor gerente. Según estadísticas que se manejan en Estados Unidos, de cada dólar invertido en la capacitación de personal se logra un retorno de 30 dólares", explico Bravo.

Farmatodo es un ejemplo en materia de capacitación. Francisco Sifonte, vicepresidente de recursos humanos de la cadena agregó: "en la alta gerencia existe la convicción de que invertir en la gente da resultados, redunda en los números de la compañía. Tu aumentas el desempeño de la organización cuando aumentas el desempeño de la gente. No se trata de impartir cursos porque esa sea la moda o la tendencia, sino porque forma parte de una estrategia clara del negocio, ese es el norte. Sabemos lo estamos haciendo".

No en vano, en los últimos meses de este ano, la demanda de cursos en centros de formación como la Universidad Catolica Andres Bello y la Universidad Metropolitana han aumentado."Por la misma baja en la actividad económica, las empresas y las personas naturales están aprovechando la oportunidad para capacitarse", destaco Gonzalo Capriles, ingeniero industrial y consultor en proyectos de desarrollo de proyectos de Internet, bases de datos y actualización tecnológica.

Un dato interesante es que las empresas no solo están centradas en mejorar el perfil de su fuerza de ventas, sino que se están reorientando al consumidor. La pauta la marcarán aquellas que se concentren en detectar las necesidades, ofrecer valor agregrado al consumidor. Las mejoras deben enfocarse en el producto. En la actualidad hay más concientización de los recursos asignados. Los empresarios están más dispuestos a preinvertir antes de lanzar un producto al mercado. Se evidencia también un uso mas eficiente de las herramientas y un cambio en el enfoque y frecuencia de las investigaciones. "Antes se hacían de tipo cuantitativa, ahora se están haciendo de orden cualitativa. Se investiga la parte de la motivación. Se intenta definir el perfil del prospecto y del cliente mas rentable", explico Bravo.

Entre las fuentes consultadas hubo consenso en que en épocas de crisis, la relación empresa-cliente también cambia y para esa transformación hay que tener una respuesta inmediata. En la actualidad el consumidor es más racional y eso definitivamente priva en lo que busca y compra. El mercado obligó y está obligando a las empresas a redefinir sus políticas. No basta con ser persuasivo. La habilidad del vendedor no es suficiente, lo importante es que el producto tenga las características que el consumidor este buscando. "Hay que bailar estrechamente con el cliente, un bolero de seguro. Antes te conformabas con estar pendiente. La respuesta se centraba quizás en llamadas telefónicas y/o visitas eventuales, ahora debes conocerlo. En la compañía sentimos el cambio, antes hacíamos investigaciones una vez al año. Eso cambió drásticamente, ahora se realizan sondeos cada 2 meses. Antes se le vendía al cliente lo que tu querías, ahora le vendes lo que él quiere y puede comprar. Antes el enfoque era cliente-mercado, ahora es mercado-cliente. No existía patrón de referencia, pero ahora el cliente está mejor informado con respecto por ejemplo a los precios, usa la tecnología para buscar referencias", detalló Hirwin Lobo, vicepresidente de Industrias La Andina (dulces típicos).

Otras de las estrategias que están implantando las empresas es la internacionalización, a través de alianzas estratégicas o la asociatividad (creación de redes o cadenas). Por ejemplo, en Aragua y Carabobo hay casos concretos de empresas del sector plástico que decidieron unir esfuerzos para enfrentar como gremio las turbulencias, ser más competitivas y en un futuro cercano poder cruzar las fronteras. Las compañías también están realizando prácticas en el área de gestión. Algunas se han dado a la tarea de analizar su lista de proveedores, insumos y productos. "Aunque no hemos sufrido de manera directa el control de cambio, porque no somos productores, sino comercializadores, en ocasiones hemos tenido que buscar alternativas para cumplir con la promesa de servicio al cliente basado en variedad y disponibilidad. Hay que tener la habilidad, la capacidad de respuesta. Si el proveedor "A" te falla, apelas al proveedor B", apuntó el vicepresidente de recursos humanos de Farmatodo.

De Los Andes para Estados Unidos. La coyuntura política, económica y social que atraviesa el país no ha sido un obstáculo para Industrias La Andina, por el contrario, según el relato de su vicepresidente Hirwin Lobo, la empresa continua con su ritmo de crecimiento para este año y el venidero. Eso sí, sin subestimar el entorno, que junto al mercado y las finanzas son los tres aspectos en lo que centra su estrategia de negocios. La compañía, que hoy cuenta con 41 años de vida y 15 tiendas propias, mantuvo su política de innovación e incorporación de nuevos productos, nuevos sabores y nuevos formatos de empaques, pasó de un formato de muchas unidades a pocas unidades. Esta última medida como una respuesta a la pérdida del poder adquisitivo y a un consumidor racional.

En el tema de las finanzas, está aplicando una estrategia de control de costos, a través del monitoreo de las ventas. "A veces por la misma dinámica de variedad de precios puedes estar vendiendo por debajo de los costos. Los costos de operación también son evaluados. Lo ideal es disminuir los costos, hay un monitoreo, si no se puede disminuir por lo menos controlarlos. En ese sentido, estamos replanteando los contratos de arrendamientos".

Para el 2004, la empresa proyecta incorporarse al modelo de las franquicias, con tiendas cuyo espacio físico no excedan los 10 metros cuadrados, el monto de inversión está por definirse, sin embargo Lobo asegura que será bajo, con un retorno de inversión de un año. En épocas de crisis "no te puedes dar el lujo de no acertar". De ahí, que la Andina está evaluando ingresar a otros mercados, "en caso de una merma de la capacidad de compra del mercado local, no descartan incursionar en el Caribe y la Florida, esta última para aprovechar el numero de latinos presente". Como parte de su estrategia, la empresa también realiza mercadeo a través de redes (se trata de una persona que va ofreciendo el producto de puerta en puerta). Tiene cuatro rutas propias de venta, seis rutas en manos de terceros y detallistas independientes.

Invertir en conocimiento.

Lisbeth Sánchez, responsable de la Dirección de Formación Contínua de la Universidad Catolica Andrés Bello (UCAB), calificó el 2003 como un año muy bueno, en comparación al anterior. Se está invirtiendo más en capacitación. ¿La razón? Hay una esperanza de que las cosas mejorarán, que vendrán mejores tiempos y por ello hacen el esfuerzo en adiestramiento. Según palabras de Sánchez, en cada programa, por lo menos hay cuatro y a veces cinco personas sin trabajo, que abiertamente toman el curso para tener más y mejores herramientas y ser más productivos. Las cifras son elocuentes.

"Los programas, dirigidos a un target de gerentes de cuadros medios, de edades comprendidas entre 25 y 45 años, también representan una oportunidad para que algunos compañeros con destrezas salgan con empleo o realicen alianzas estratégicas y decidan montar un negocio. El año pasado fue terrible, en este fecha (noviembre), estábamos cerrando casi todos los programas porque no había gente, y ahora la respuesta ha sido por demás satisfactoria. Por ejemplo, para el programa de gestión logística, que cuesta casi 10 millones de bolívares, se inscribieron 25 personas (el cupo máximo) y quedaron en lista de espera 10 personas, para la próxima edición que será en octubre de 2004. Se trata de un programa que tiene una duración de 10 meses (400 horas), logras la acreditación del titulo de la UCAB y de la Escuela de Negocios de España. Me sorprende que la gente en tiempos de crisis y cuando cada vez cuesta más en lograrlo, este invirtiendo en capacitación. Eso es algo muy positivo", finalizó Sánchez.

El activo mas importante es el empleado. Todo empezó hace menos de tres años, cuenta el Vicepresidente de Recursos Humanos, Francisco Sifontes, cuando se preguntaban hacia donde iba la compañía. Como Farmatodo es una empresa de servicio de atención al publico, decidieron invertir en el personal y poner en marcha una estrategia de desarrollo del recurso humano basada en la gestión de competencias. "Trabajamos en impacto de gestión de selección, subsistemas de desarrollo, subsistemas de compensación y subsistemas de entrenamiento. Eso te permite que tengas un recurso y una gestión alineada a las necesidades del negocio, un personal motivado, identificado con la compañía, capaz de sortear la crisis y verla con optimismo. El personal sabe que la empresa los valora y ademas pueden hacer carrera", explicó.

En el periodo 2002-2003 la empresa destinó 500 millones de bolívares en capacitación y en el periodo 2003-2004 el presupuesto se aproxima a un mil millones de bolívares.

Según los indicadores de gestión en este sector de "retail", el estándar en Estados Unidos en rotación de personal es de 50% y los indicadores de Farmatodo de rotación tiene una proyección anualizada de 23%. "Hace dos años y medio los niveles de rotación estaban por el orden de 60%. La estrategia de desarrollo de recursos humanos también contempla el reemplazo de los niveles superiores con la misma gente. Se habla de promociones. En la actualidad 35% de las posiciones que se abren están siendo ocupadas por personal interno, gente que viene de puestos de abajo. Somos una fuente empleadora, estamos hablando de casi 30% de crecimiento en nómina".

En el 2001 la nómina era de 1.500 empleados y en el 2003 es de 2.200 personas. "Después del paro no hubo reducción de personal. Se tomaron medidas austeras en gastos, pero no se consideró recortar la plantilla. Durante los meses del conflicto (diciembre-enero), el nivel de ausentismo fue casi nulo". Pese a que el control de cambio sí le ha impedido adquirir insumos para operar, tal es el caso de equipos (cajas registradoras), lo importante es no perder el norte y crecer de forma eficiente. "Trabajar eficientemente significa trabajar ni mas ni menos sino lo justo en todas las áreas. Se trata de hacer un uso eficiente de los recursos. Significa que todos los días te revises para hacerlo mejor al día siguiente. Hay una inconformidad permanente y eso te hace que observes las áreas donde puedes mejorar".

En 2003, al cierre de esta edición, habían abierto siete tiendas, sin mencionar dos que estaban por inaugurar, dos más en proyectos de construcción y cuatro ampliaciones en marcha. La meta es despedir el año con 100. La crisis ha sido una oportunidad para seguir con el plan de crecimiento, una tienda por mes y el objetivo se ha ido cumpliendo. Por ejemplo, en 2003 abrieron tres tiendas, de formato "free stand", en Puerto Ordaz.

Adaptabilidad. En el Estado Carabobo, un grupo integrado por más de 50 empresas del sector plástico decidieron romper paradigmas y vencer los miedos. Hace menos de dos años, crearon la Cadena Asociativa del Plástico. Todo comenzó con la idea de armar una base de datos de las empresas del segmento. Según palabras de la presidenta de la Cámara de la Pequeña y Mediana Industria, Laura Rosales, la conformación de la red no fue fácil. Si bien la tendencia es a asociarse, primero hace falta un cambio en la cultura del empresario. En el proceso hubo miedo, recelo, pero poco a poco se ha ido mejorando. No hubo asesoría. Se basaron en la experiencia exitosa de la Cámara Asociativa del Plástico del Estado Aragua, que ya cuenta con cinco años. Para el 2004 la meta es implantar ese modelo en el área metalúrgica y crear un consorcio.

En la actualidad la cadena está en la etapa de consolidación. Recientemente logró contratos con Pequiven y Polinter, para la compra de materia prima. Los beneficios son tangibles e intangibles. El primero, se traduce en los volúmenes de compras de materia prima. El consorcio empezó con una compra mensual de 200 toneladas y en tres meses las ordenes llegan a 600 toneladas, y el beneficio intangible tiene que ver con la representatividad a la hora de plantear problemas del sector. "Dentro de los planes a corto y mediano plazo destaca la creación de políticas de conservación del medio ambiente, capacitación del personal, mejoras de los procesos productivos e ir hacia los ISO en materia de calidad y luego en 2007 exportar. Hay empresas que están en capacidad de exportar en estos momentos, pero la idea es esperar que las otras se equiparen y hacerlo en grupo. Hay intereses de ingresar a las islas del Caribe y Centroamérica", remarcó Jose Luis López, presidente de la Cadena.

Asistencia técnica. "Mi percepción es que la gente entendió que es necesario salir a otros mercados, así minimizas el impacto. Pero para cruzar las fronteras hace falta prepararse. En ese sentido, Conindustria, desde 2000 contribuye con el programa "Coninpyme", un mecanismo de asistencia a pequeñas y medianas empresas. La pyme es un modelo de actuación de la empresa. Su fortaleza es que en pocas personas recaen muchas responsabilidades, muchas funciones. Lo importante con este programa apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es identificar como funcionan, organizarlas y evitar que por esa misma característica (fortaleza) se solapen las funciones, se generen conflictos en los que rara vez hay responsables", explico Carlos Feo, director de programas.

Este año se registró un récord en la demanda de servicios y participación de talleres.

Hasta la fecha, mediados de noviembre de 2003, han dictado 46 talleres y han asistido a 123 empresas. En 2002 dictaron 36 talleres y asistieron a 118 empresas. En la asistencia técnica, encontraron que muchas de las empresas, en especial aquellas que nacieron en los años 60, están pasando de lo familiar a lo empresarial y de lo artesanal a lo industrial. El cambio de generación al frente de los negocios se evidencia en el estilo y las herramientas, en conocimiento y practicas. Como resultado del programa de asistencia, el Banco Mercantil aporta 20% de subvención gratuita, ha recibido una demanda de créditos de 14 empresas, equivalente a 4 mil millones de bolívares, solo en 2003. "En el diagnóstico y apoyo técnico también se evidenció una resistencia al cambio cultural, altos costos de producción y resistencia a innovaciones tecnológicas, ausencia de encadenamiento entre empresas de distintos tamaños, enfoques gerenciales tradicionales y poco flexibles, y falta de un sistema de indicadores de gestión (no existe planificación), carencia de estrategias de mediano y largo plazo. Los empresarios no están claros en los conceptos de mercadeo y ventas, creen que es lo mismo", describió Feo.

¿Otros resultados? De los planes de mejoras, 70% están en el área de planificación estrategica-mercadeo estratégico, 40% en racionalización de procesos, 30% en recurso humano y 20% calidad.

Conindustria también cuenta con otros mecanismos de apoyo o programas como la unidad de gestión de coordinación de procesos. Con la Universidad Metropolitana, ofrecen servicios bases como formación de consultores, sensibilización y convencimiento de las empresas, montaje y seguimiento a consultorías con metodología adaptada a las pymes, y seguimiento y evaluación. Otros programas es la normalización en materias de calidad, ambiente y seguridad alimentaria.

Hay intención de crear, con el apoyo del BID, un centro de investigación, diseño y tecnología; tienen un proyecto con la CAF de desarrollo de exportadores. Se trata de un programa a dos años. Eso sin mencionar el programa de desarrollo de proveedores de Pdvsa con la vieja y nueva administración de la petrolera estatal. Pdvsa aporta 40%. Ya se han incorporado alrededor de 40 empresas.

"La debilidad es el financiamiento. Existen pocas instituciones de desarrollo. La preocupación de Conindustria es buscar nuevas opciones a través de la creación de fondos de capital de empresas en marcha, para lo cual hay un proyecto con el BID y la Corporación Andina de Fomento que está en estudio", concluyó el director de programas.

Del negocio textil al entretenimiento y las comunicaciones. Los centros comerciales, las estaciones de trenes y hasta las calles, son algunos de los puntos donde la franquicia cultural y de comunicaciones, Parada Inteligente y PhoneXpress está y promete ingresar a comienzos del año entrante. Su director René Belisario, es más que optimista y con una seguridad que contagia, declara que de 25 módulos que tiene en la actualidad pasará a 150, "y cuidado y me quedo corto", advirtió. El joven empresario, 36 años, no es un novato en el negocio de las franquicias, por el contrario hace pocos años, participó en el concepto y desarrollo de Churromania, sin duda la franquicia criolla de mayor éxito y recordación. Y hace menos de cinco años, repitió en el nicho de la comida con la instalación de una red de tiendas de venta de caramelos y demás dulces, llamada Candy Adventure.

Sobreviviendo a crisis, gobiernos de turno y hasta paros, Belisario ha pasado con éxito por varias áreas de negocios. Empezó en el negocio de textil y ropa (distribución, mayoreo y detal), luego entró en el sector de comida y hace menos de un año incursionó en los sectores de cultura y comunicaciones. "Fue todo un reto, juntar cultura y tecnología, distribución masiva con canales de venta y facturación. Desarrollar una metodología inexistente de los puntos de venta y esto se logró. Cuando presenté el proyecto, en medio del paro, la gente no podía creer lo que estaba oyendo. Pero el desafío era y es romper mitos, paradigmas. ¿acaso no se puede comprar periódicos en otras horas que no sea en la mañana? ¿por que los kioscos tienen que ser y estar en lugares paupérrimos, por que no ofrecer algo mejor, en otros puntos, con otra apariencia? Con Parada Inteligente pretendo cambiar el concepto de los kioscos de la calle y su influencia en el medio ambiente. Mi intención es irme a la calle. Estoy por definir un contrato con la Alcaldía de Chacao, para aprovechar su plan de reforma urbana. Queremos catapultar el sistema de kioscos de venta estandarizado", explicó.

Continuó Belisario: "la adversidad no puede ser un obstáculo para soñar. Hay que buscar alternativas. Pese a las limitaciones que ha representado en la comercialización de caramelos y dulces, por el control de cambio. 50% de los productos que se venden en Candy Adventure son importados, eso no ha sido obstáculo, hemos buscado alternativas locales. Incorporamos la linea a Savoy-Nestle. Ahora, algunos de los productos se hacen en casa. La idea es ser creativos. Esto es un negocio de impulso. Tiene que haber variedad y surtido. Damos la pelea con manzanas acarameladas, pinchos de caramelos, se fabrican figuras. En tiempos de crisis no creces, pero sí hay opciones para consolidarte y mantenerte en el mercado".

Sobrevivir o "bien morir". En el marco de la semana del comercio y los servicios, evento realizado a mediados del mes de noviembre, Venezuela Competitiva ofreció un taller sobre su manual de "primeros auxilios empresariales", una herramienta elaborada en marzo de 2003 (dos meses después del paro) para hacer frente a las dificultades derivadas de la actual coyuntura económica e impedir que estas se agraven, al tiempo que logren darles una atención adecuada y profesional. Tiene tres formatos: electrónica, taller y consultoría. Los primeros auxilios identifican los problemas, presentación, recomendaciones y sus modos de aplicación en las áreas de gestión de las organizaciones, mercadeo y ventas, legal y finanzas. "Lo importante es sobrevivir como empresarios, aunque las empresas no lo logren. Hay que preservar los negocios a como dé lugar", recalcó Jorge Botti, presidente de Consecomercio. El usuario encontrará, según las áreas, aspectos como signos vitales, herramientas para el diagnóstico, inicio de primeros auxilios, interpretación de resultados y próximos pasos. "Haciendo la analogía, se trata de entablillar a la compañía, prepararla, pero no se resuelven problemas estructurales, sino que permite comprar tiempo y hacer los ajustes. Ayudará a sobrevivir o bien morir (quedar en paz, realizar los trámites respectivos con el personal y proveedores). A veces las empresas se empeñan en permanecer abiertas y resulta que los costos aumentan. El manual ayuda a plantear las expectativas y herramientas adecuadas", explicó Gerardo Perozo, director de Venezuela Competitiva.