Diez empresas encabezaron el ranking entre 212 corporaciones. Más allá del resultado cuantitativo, DINERO quiso conocer las estrategias gerenciales que lograron mantenerlas como las 10 empresas más productivas del país

1.- cantv: apertura con dinamismo

El presidente de Cantv comenta sobre la directrices gerenciales que le han permitido mantener a la compañía a la vanguardia días después de que la empresa AES hiciera una oferta pública de adquisición de acciones (OPA) sobre Cantv. Para Roosen dentro de los planes de Cantv está claramente definido el objetivo de promover el desarrollo de las telecomunicaciones y construir el futuro de este sector. "Así lo hemos hecho desde hace nueve años cuando fue privatizada la compañía. Este objetivo consolida la visión empresarial de responsabilidad social hacia el país. Hemos diseñado estrategias para lograrlo. Una de ellas es impulsar el crecimiento de Venezuela como una manera de proteger a nuestros clientes actuales y potenciales. En Cantv tenemos un conocimiento muy claro de nuestro papel como desarrolladores del mercado a fin de llevar las nuevas tecnologías a todos los sectores", explica.

Agrega que estas estrategias son, por ejemplo, ofrecer productos y servicios de telecomunicaciones cada vez más accesibles a la economía de la familia venezolana, los individuos y las empresas, tomando en cuenta las realidades económicas y sociales de Venezuela. El crecimiento del servicio de prepago, por ejemplo, ha permitido alcanzar cerca de 250 mil clientes y la disminución de las tarifas de interconexión con las operadoras celulares, en hasta 40%, además del crecimiento del servicio de internet público.

"Hemos asumido la apertura con un dinamismo que se traduce en lograr el equilibrio financiero de la compañía estableciendo una estructura de costos competitiva que nos permita llegar en forma rentable a los clientes por una parte, e imponernos la excelencia operativa por la otra. Esta excelencia operativa tiene como norte la atención a los clientes y la respuesta a sus necesidades en telecomunicaciones".

Sobre el plan estratégico Cantv plantea que posee una visión del mercado y del negocio de las telecomunicaciones a cinco años en el cual se consideran diversos escenarios que permiten flexibilizar la toma de decisiones y adaptarnos a las nuevas tendencias, sin desviar las directrices principales. Como corporación estamos centrados en el cliente y el cliente es el inicio y el fin del ciclo gerencial. Empezamos por conocerlo y entender sus necesidades y culminamos el ciclo con la entrega de todos nuestros productos y servicios, con calidad y precios competitivos.

2.- polar la insignia no petrolera

Empresas Polar se ha convertido en la industria insignia del sector no petrolero venezolano. Después de Petróleos de Venezuela, es la empresa que más recursos genera al país y la que más proyectos de internacionalización en la región ha materializado y prevé continuar en el futuro. El conglomerado industrial dedicado a las áreas de alimentos y bebidas sustenta indicadores destacados como la generación de 15 mil empleos directos y 100 mil indirectos. Contribuye con 2,3% del PIB no petrolero y aporta al fisco nacional 2,6% de los impuestos de este sector.

Lorenzo Mendoza, director general de Empresas Polar, ha dado a conocer a la prensa nacional que la tecnología es vital para el éxito del negocio, pues la plataforma tecnológica permite ser más productivos y eficientes en el manejo de los procesos. La gerencia de Polar mantiene la importancia de adaptarse a nuevas circunstancias del mercado, lo cual es uno de los frutos de la gerencia, pues una respuesta inmediata es una diferencia importante; con ello logran que no les sorprenda nada porque se adaptan a los períodos de volatilidad económica, en consecuencia, pueden ser mejores en la estabilidad.

Esta empresa se promueve como una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participan mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que les aseguran la generación de nuevos valores orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad. Polar se ubica entre las cinco primeras cervecerías del mundo.

3.- telcel bellsouth: diversificar las lineas

Telcel presenta un esquema de las jugadas gerenciales que colocan a la empresa en los primeros tres lugares del ranking.

• Mantener siempre contacto con el cliente identificando sus necesidades y aspiraciones para desarrollar productos y servicios que lo satisfagan.

•Conservar el liderazgo en nuestros factores clave de éxito como lo han sido: la cobertura, el servicio al cliente y la innovación tecnológica.

•Diversificar las líneas de negocios gracias a la apertura de las telecomunicaciones, lo que nos ha permitido ser un operador total en telefonía fija, internet, banda ancha, LDI.

•Ajustar nuestras estructuras internas en cuanto a costos y gastos para alinear la compañía a las nuevas condiciones del mercado.

Landolfo explica que la corporación no tuvo que cambiar su planificación con respecto al entorno: "En principio se mantuvo la estrategia prevista ya que el entorno socioeconómico ha sido el esperado".

4.- pequiven insertada en la mundialización

Las estrategias de Pequiven, la filial de Petróleos de Venezuela (Pdvsa), están dirigidas a profundizar el desarrollo del sector químico y petroquímico al adelantar nuevos negocios a partir del gas natural y corrientes de refinería.

La eficiencia de Pequiven se apoya en la más moderna infraestructura y la más avanzada tecnología, las cuales proporcionan un sólido apoyo en la consecución de las metas del negocio. Igualmente, piensan adoptar el e-commerce como una vía para agilizar negocios e incrementar la competitividad de la empresa en una economía mundializada.

Pequiven obtuvo una ganancia neta de 13 millones de dólares para el primer semestre de 2000, en contraste con una pérdida de 97 millones para el mismo período del año pasado, lo cual se atribuye a una combinación de mejores precios y al esfuerzo de la empresa en reducir costos e incrementar la productividad.

Entre los lineamientos a seguir están que las nuevas plantas a construir sean de escala mundial, con el fin de garantizar su competitividad internacional. Por otra parte, se hace énfasis en la adecuada selección de los socios, de acuerdo con las características (capital, mercado y tecnología) que puedan aportar a cada negocio. También contemplan ofrecer amplias oportunidades para la inversión privada, a través de la transformación de Servifértil en el mediano plazo en una empresa de capital mixto y de oferta pública inicial de la empresa.

5. sidor: vencer a la contingencia

Actualmente, Sidor está siendo profundamente afectada por un cambio estructural en la industria que ha mantenido los precios en niveles deprimidos, lo cual ha desencadenado una serie de acciones de protección por parte de los principales países productores. Martín Bernardi, presidente de la siderúrgica, destaca las ventajas competitivas que le han permitido superar la turbulenta situación del mercado y convertirse en uno de los productores de acero más eficientes del mundo. La empresa prepara una estrategia focalizada en:

1. Inversiones. Modernización de sus plantas y la automatización de sus líneas de producción para mejorar la calidad y ampliar la gama de nuestros productos. Durante el 2000 se realizaron inversiones cercanas a los 120 millones de dólares. Desde 1998 hasta junio del 2001 se han invertido cerca de 350 millones de dólares.

2. Aumento de producción. Las cifras de producción de 2000 de las principales líneas constituyen records máximos históricos en la vida de la empresa.

3. Fortalecimiento de la capacidad exportadora. Sidor destina 60% de su producción a los mercados internacionales y alcanzó durante el 2000 cifras récord de exportaciones al ubicarse sobre las 1,4 millones de toneladas. Asimismo, nueve oficinas comerciales ubicadas en Colombia, Perú, Ecuador, Brasil, Argentina, Guatemala, Estados Unidos, España e Italia, han permitido incrementar la participación directa en nuestras ventas de 1998, 34%, a 77% en el 2000.

4. Confiabilidad y servicio al cliente. La siderúrgica ofrece a sus clientes, entre otras facilidades, la contratación de despacho marítimo, aseguramiento de la mercancía, nacionalización de productos en destino, fletes internos también en destino para llegar con los productos al cliente final, programas de almacenamiento y entregas justo a tiempo.

5. Intensificación en los esfuerzos de reducción de gastos.

6. Recurso humano con entrenamiento permanente que le permite desarrollar las habilidades y el conocimiento técnico, así como la necesidad de trabajar en equipo y el control propio de la gestión. Reclutamiento de jóvenes profesionales de las mejores universidades del país.

7. Fortalecimiento de relaciones con la cadena de proveedores. La empresa fortalece la Alianza de Cooperación Empresarial Siderúrgica (ACES), órgano que permite el intercambio entre la Empresa y la comunidad de Guayana para la búsqueda de soluciones a los problemas surgidos y el fortalecimiento de la actividad financiera de sus integrantes. Ello a través de:

•El desarrollo de un canal de comunicación eficaz en la cadena de abastecimiento regional.

•El implemento de políticas sectoriales, nacionales y estatales que le den sustento al desarrollo siderúrgico.

•La promoción de sustitución de importaciones con calidad, oportunidad y competitividad.

•El fomento de la competitividad y la calificación de los proveedores.

•El apoyo a la capacitación de los recursos humanos y el logro de la asistencia técnica para asegurar la calidad.

6.- la electricidad de caracas: reestructurar e invertir

Luego de varios años con tarifas reguladas, una reestructuración que aún no culmina (producto de la OPA que realizara la Corporación AES a mediados de 2000) y un panorama económico nacional no muy alentador, La Electricidad de Caracas se apresta a revertir las pérdidas netas sufridas por casi Bs. 78 millardos el año pasado (a las que habría que sumar Bs. 261 millardos de la Corporación EDC, empresa filial).

Para tal fin, los planes de reestructuración, aseguran, incluyen la necesidad de hacer del grupo una organización más eficiente y competitiva, centrada exclusivamente en el negocio eléctrico. Y para ello ya han eliminado negocios no rentables, pasaron las áreas de internacionalización en Colombia y el Caribe directamente a manos de AES y se aprestan a construir una nueva planta generadora, con capacidad de producción de 500 megavatios, la cual esperan esté concluida en 2010. Este año, sin embargo, podría ser provechoso para la empresa. La merma en la producción eléctrica nacional ha hecho que las plantas propiedad de la empresa, Tacoa y Zuloaga (con una capacidad total de 2.265 MV), estén trabajando a plena capacidad para vender electricidad al sistema interconectado nacional. Esto podría representar ingresos adicionales para la empresa, pues antes compraban parte de su suministro a Edelca en vez de producirlo; o pérdidas, si se toma en cuenta el alto costo del combustible, los precios eléctricos regulados y los pérdidas agregadas a la generación termoeléctrica. La reciente oferta pública de acciones de AES a Cantv, sin embargo, ha sembrado dudas sobre las intenciones de EDC de mantenerse única y exclusivamente en el negocio eléctrico, pues aunque quien hizo la oferta directamente fue AES, 6,9% de las acciones de Cantv que poseen desde la privatización de 1991 están a nombre de C.A. La Electricidad de Caracas. A menos que ya se haya hecho un cambio de manos.

7.- mantex la constante es el cambio

Centrada en la confección de materiales textiles, en 1951 bajo el nombre de Celanese Venezolana nació la empresa Mantex. Luego, en 1963 se inició en la producción de filtros de cigarillos, los cuales empezaría a exportar en 1983. En 1993, hicieron un joint venture con las empresas Rhodia, Acetco y Petpack. El reporte anual del 2000 de la empresa indica que esta había dedicado su mayor actividad al sector manufacturero orientado hacia la exportación, pero fue castigada por una devaluación no acorde con la inflación interna y falta de competitividad, lo cual resultó un escaso crecimiento y una desfavorable economía de escala para competir en los mercados internacionales. Más tarde, en 1998 incursionó en el negocio de bienes y raíces. Estos movimientos ponen de manifiesto la estrategia de la organización para mantenerse en el mercado: "Cambia... antes que tengas que hacerlo". De tal modo, para mantener su fortaleza financiera, Mantex ha evolucionado de acuerdo con los requerimientos del mercado y las posibilidades de la economía. Así, en poco menos de cinco años en el negocio de la construcción de obras figura junto con otros grupos de larga trayectoria.

En este contexto, recientemente inauguraron el centro comercial Metropolis Shopping, ubicado en Valencia, el cual forma parte de un proyecto de mayor envergadura: el Metropolis Town Center. Este complejo tiene contemplado el desarrollo del Metropolis Hotel, el cual se perfila como un hotel ejecutivo -de cien habitaciones- para los profesionales y técnicos que trabajan y asesoran a empresas de la zona.

8. makro: honor a su nombre

Durante el año 2000, Makro, la empresa de origen holandés, reforzó su orientación como tienda mayorista, lo cual le ha brindado ventajas para continuar como el objetivo principal de ser proveedora del sector productivo de pequeños y medianos industriales. La empresa se deslastra de la imagen de hipermercado que tuvo en sus inicios. El cliente natural es la pequeña y mediana empresa, así como los clientes que compran volumen con la ventaja de un mejor precio.

Para la empresa, cumplir su misión es su principal estrategia: la distribución de una variedad de productos de consumo masivo con bajos precios y buena calidad. Esto significa que debe mantenerse entre los clientes como una fuente de abastecimiento confiable para poder competir en sus respectivos mercados. Igualmente consigue bajar costos con la centralización de la recepción en un solo centro de acopio. La estructura de bajo costo contempla una oferta de alto volumen de inventario, transporte de la mercadería, por el cliente, recepción centralizada de insumos y un respaldo en el poder de compra para obtener la mejor calidad a los mejores precios del mercado. También dispone en el mercado venezolano de importantes marcas propias, sobre todo en el área de licores y bebidas. Esta tienda se propone abrir nuevos establecimientos en el corto plazo como parte de un plan que le dé una mayor alcance. Para 2002, se abrirán 3 o 4 tiendas más, cuyas ubicaciones se estudian. Con el ritmo de apertura de 2 o 3 tiendas por año, se prevé un incremento de 100% en la nómina. Makro emplea en forma directa alrededor de 2.500 personas y en forma indirecta más de 12 mil.

9.- general motors inversión andina

General Motors de Venezuela ha mostrado un crecimiento grande durante los dos últimos años, en parte por el acuerdo realizado con el gobierno a través del Programa Vehículo Familiar, pero también se apoya con confianza en la apertura del mercado andino que eliminará el IVA en países como Colombia.

La estrategia de GM se apoya en alianzas con firmas internacionales de automóviles que le han permitido tener éxito con sus autos en diferentes países, cuya realidad no es la mejor para el típico auto grande estadounidense, lo cual le abre mercados como el europeo y el latinoamericano acostumbrados a modelos más pequeños y económicos en precio y consumo. GM invierte este año 2001 cerca de 30 millones de dólares en diferentes áreas del servicio y la producción que les permitirá ofrecer nuevos modelos, una mayor producción y un mejor servicio posventa. Los ejecutivos de GM expresan que invierten con confianza en el país para estar listos cuando lleguen mejores tiempos para las economías de Latinoamérica. Prevén una recuperación económica, firme y gradual. Durante el año 2000 captaron 24,6% de las ventas y para este año aspiran subir su participación en 30%, lo cual es factible pese a que la competencia se incrementó por el lado de los productos importados —advierten que la importación se ha incrementado desde 1995 (el año pasado fue de 40%).

10.- cemex: mejor servicio

La tercera productora mundial de cementos, que compró a Vencemos hace seis años para conformar Cemex Venezuela, ha visto cómo el decaimiento en el sector de la construcción ha mermado sus ventas en el país, que pasaron de ocupar 70% de su producción local a 40% actual. Pero estas cifras esperan mejorar una vez se comience a mover el alicaído mercado nacional

Si bien no ha habido descensos en las ventas totales, por cuanto el producto no colocado en la nación se ha exportado a Estados Unidos y el Caribe, la producción de Cemex ha quedado un poco estancada por la sobrevaluación del bolívar. Pero están en plena capacidad de aumentarla si la demanda interna y externa así lo exigen.

Debido a que es la principal productora de cemento de Venezuela, Cemex se ha volcado a mejorar su servicio al cliente para no perder su cuota del mercado. Con esto se quiere atender mejor los pedidos, hacer las entregas con mayor rapidez y efectividad y lograr que los clientes queden satisfechos. Esta ha sido la estrategia a seguir y les ha dado buenos beneficios.

Igualmente potenció sus redes de distribución y afinó sus políticas de organización interna, toda vez que e l resultado a esperar es una mayor racionalización en los costos. Las mejoras a sus plantas de cemento redundarán en mejores cuotas de producción, entrega y exportación.