| |
|
|
P&G: PREPARADA PARA CAPEAR EL TEMPORAL
Esta transnacional inició hace cuatro años un proceso de transformación para reducir costos operativos, ofrecer productos más económicos e innovadores y estrechar la relación con sus clientes. Este programa le ha permitido crecer 12 por ciento en un año difícil como el 98
Gracias al proceso de reestructuración iniciado por la empresa Procter and Gamble cuatro años atrás, coyunturas como la actual no afectan el grueso de su negocio. José Rafael Rivas, director de asuntos públicos de la compañía, comentó que ese proceso de transformación se fundamentó en dos aspectos: generar productos mejores y más económicos (cada 12 a 18 meses se introducen mejoras significativas en la oferta de productos de P&G); y mantener una política de precios incluso por debajo de la inflación, puesto que durante 1997 la inflación fue de 38 por ciento y P&G solo aumentó sus precios en promedio entre 15 y 20 por ciento. Explicó Rivas que estas metas se pudieron lograr porque la corporación se abocó a reducir costos operativos y a actualizar, de forma constante, su patrón de trabajo interno; de hecho, una de las áreas que experimentó mayores cambios fue el departamento de ventas, que se transformó en la división de desarrollo de negocios con los clientes. Este novedoso departamento es el responsable del mejoramiento en las ventas de los productos P&G a los comercios del país. Explicó el ejecutivo que gracias a la relación tan estrecha desarrollada con los clientes, se logró acelerar las ventas, así como reducir 30 por ciento las presentaciones de los productos ofrecidos por la firma, pues con el concurso de los comerciantes se determinó cuáles eran los envases menos solicitados por el público, siendo éstos retirados de las estanterías. Igualmente, surgieron cambios en los rubros que tenían ofertas desde hacía muchos años, y que habían perdido su atractivo inicial. Este cambio se expresa en el hecho de que desde hace dos años Procter and Gamble ofrece descuentos diarios a su clientela en diferentes productos, al estilo de los aplicados por la cadena Wal-Mart de Estados Unidos. Este sistema, conocido como "Respuesta eficiente al consumidor", logró que los inventarios de los comercios clientes de P&G redujeran su nivel, haciéndolos más eficientes. Refirió Rivas que con anterioridad los inventarios de los comercios eran de un mes y medio, mientras que los de la firma alcanzaban para un mes. Esto en términos de capital significaba alrededor de 60 millones de dólares parados en almacén. Ahora, con la nueva metodología, los comercios y P&G tienen en promedio dos semanas de inventario (cerca de 25 millones de dólares), lo que les ha permitido invertir el dinero restante en desarrollo de productos, mejorar las relaciones con los comercios, así como el relanzamiento de artículos sin incrementar los precios a nivel del consumidor. Otra mejora que introdujo la transformación de Procter and Gamble fue la reducción del número de empresas transportistas, que pasaron de 17 a solo seis, y todavía el proceso de disminución continúa. Comentó Rivas que contar con numerosas empresas de transporte, además de costoso, era inseguro para la empresa. Los actuales transportistas de la compañía disponen de personal y equipos más eficientes. Citó el caso de la cadena Cativen, cliente de P&G, que dispone de un sistema de carga y descarga que toma entre 10 y 15 minutos para liberar la mercancía, mientras con los sistemas anteriores la operación tomaba una hora.
Lo que viene El proceso de transformación de la empresa es constante. Entre los proyectos que ya adelanta la empresa para reducir y mejorar sus costos de operación destaca la estandarización de las paletas para descargar la mercancía (bajo el esquema anterior existían entre 5 y 6 dimensiones diferentes de paletas). La estandarización llevará a que todos los comercios dispongan de paletas de un metro 20 centímetros. Comentó Rivas que aunque parezca insignificante, este proceso es esencial para el manejo de la mercancía en los diferentes comercios. "Si se logran eliminar costos de ineficiencia, es posible reducir el precio al consumidor final", enfatizó. Otro proceso que adelantan es el intercambio de información electrónica (EDI). A pesar de la incertidumbre que reina en el ambiente político y económico, Rivas espera que 1999 sea un año ligeramente mejor a 1998, "que todo lo malo vivido en este año sirva para que el venidero sea medianamente mejor".
Sacrificios que se aprecian Todo el esfuerzo desarrollado por esta empresa transnacional arrojó que el último año fiscal (1997/1998) que cerró el pasado 30 de junio fuera el mejor período de ventas: el volumen de unidades vendidas aumentó 12 por ciento, mientras la facturación de P&G en Venezuela alcanzó por primera vez 300 millones de dólares. La organización experimentó un crecimiento en todos los rubros de ventas, con excepción de las pastas dentales. Este desempeño tiene mayor valor si se toma en cuenta que su marco es la primera mitad de un año tan difícil para la industria como 1998. |